¿Qué hago cuando acabe la carrera? – Psicología Curiosa

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Ésta, así formulada, es una de las preguntas más difícil a la que todo estudiante universitario se enfrenta al acabar la carrera, y más como en nuestro caso, cuando hablamos de Psicología, una carrera con salidas tan diversas.

Es muy habitual, encontrarte con estudiantes que comenzaron con un objetivo en mente y acaban con otro totalmente distinto, en mi caso, de la idea que tenía al empezar a la que tengo ahora al ir terminando, la noche y el día, empecé enfocadísimo a la Neuropsicología, desde que estudié en primero Psicobiología.

He pasado por etapas en las que la psicología de la memoria, el aprendizaje, todas me han ido llamando la atención y hoy, a un año y a unas 10 asignaturas para terminar sinceramente estoy aún hecho un lío. 

Motivo por el cual le pedí a Ana Vico Psicóloga, ponente, ser humano, profesora y creadora de Be Fullnes que me ilustrara con este tema, y por eso el post de hoy corre de su cuenta (Muchísimas gracias Ana), disfrutarlo porque de verdad merece la pena:

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Be Fullnes

Creo que a todos nos contaron el mismo cuento: “tu estudia una carrera que al terminar tendrás trabajo y los demás no”.

Ay! eso es una verdad a medias. Es verdad, porque fue verdad un tiempo, hace años. Entonces si tenías una carrera tenías trabajo seguro. Pero ahora las reglas del juego han cambiado.

¿Y ahora qué? Te preguntarás. Pues toca apechugar con lo que tenemos y dar un cambio de tuerca.

Me gustaría contaros mi experiencia. Estudié psicología porque en su momento era lo que más se acercaba a lo que yo quería ser de mayor. Cuando terminé, allá por el 2012, imagínate el trabajo que había de psicóloga en España. O al menos de una psicóloga recién salida de la facultad como yo.

Ninguno.

Y como yo, ninguno de los de mi generación hemos podido trabajar aún como psicólogos (bueno, a decir verdad, un par de mis amigas han conseguido trabajo hace unos meses).

Sin embargo ahí me encontré yo, con mi título bajo el brazo y echando más currículums de los que puedo recordar. Encima había hecho las prácticas en selección de personal y sabía cómo estaba el asunto. Siempre he sido optimista y el optimismo me duró un año, el año que hice mi máster de Coaching. Después decidí coger el toro por los cuernos y empezar a ser yo quien eligiera la vida que quería llevar.

Hoy vengo a daros un poco de luz a los que todavía estáis en el camino precioso que es la psicología. Espero poder alumbraros un poco el camino y que sufráis un poco menos de lo que a mí me tocó pasar.

Vamos a ello.

Ten claro lo que quieres

¿Sabes a lo que te quieres dedicar?

¿Sabes qué rama te gusta o qué especialidad de la psicología?

Pues ve a por ella a saco. Estudia, lee, haz prácticas, voluntariado… lo que sea. Asegúrate que eso es lo que quieres y en cuanto tengas claro que quieres ir por ese camino, todas las dificultades parecerán menores. Porque créeme, de nada te servirá tener experiencia en jurídica si lo que quieres es vivir de la psicología de la salud. A mí me ha pasado.

La clave está en ir alineado con tu objetivo. Si quieres ser psicólogo deportivo, mira qué es lo que hace la gente que trabaja de ello. Si quieres ser psicólogo clínico, empápate de qué es lo que hacen y qué han tenido que hacer los que viven de ello.

Pinta y colorea tu objetivo profesional con luces y arcoíris… porque el camino podrá ser duro, pero de esta manera siempre tendrás clara tu meta.

Cómo afrontar la búsqueda de trabajo

Sí, todo muy bien Ana, pero no me has dicho qué voy a hacer cuando termine la carrera”.

¿Qué hago cuando acabe la carrera?

Tranquilo, vamos a ello ahora mismo.

Lo primero es afrontar la búsqueda de trabajo, que nada es como nos habían pintado cuando empezamos la carrera.

La realidad es la que es. Hay menos trabajo, hay menos demanda de psicólogos… Pero por esto mismo hay más creatividad que nunca. Los psicólogos están haciéndose psicólogos a domicilio u online, trabajan en sitios de coworking para ahorrar gastos, o dan cursos y talleres. ¡La inventiva no tiene límites!

Yo por ejemplo me dedico a dar formación y servicios a particulares y grupos que quieren vivir plenamente. Me hice mi propia página web y ahí estoy, buscándome mi futuro profesional.

Porque yo sí tenía claro a lo que me quería dedicar (después de mucho darle vueltas, no te creas).

Así que te animo a ser realista, pero no pesimista, en la búsqueda de trabajo. Si sabes lo que quieres, échale tiempo y ganas. Trabajo hay, sólo que hay menos y más escondido.

Gestiona tus emociones

Esto es algo en lo que flaqueamos todos cuando terminamos la carrera y nos encontramos con la realidad. ¿Cómo afronto el cierre de mi etapa universitaria? ¿Cómo empiezo la etapa laboral? ¿Cómo luchar contra el miedo al fracaso? Son cuestiones que como psicólogos debemos afrontar y cuidarnos a nosotros mismos en salud.

Y si no puedes, pide ayuda a un psicólogo, o a un amigo, o a un coach. Lo que sea, pero gestiona tus emociones porque son la clave del éxito.

El miedo, la ansiedad, las expectativas frustradas… Todo ello hace mella en la mente y en el cuerpo. Permítete el tiempo que necesites para trabajarte individualmente e internamente. Es trabajo que te ahorrarás cuando te dé otra crisis. También puedes viajar y darte un cambio de aires. Te ayudará a despejar la mente y dejar claras las cosas importantes en la vida.

Reinvéntate

Este es el mayor consejo que me gustaría darte. No te imaginas la de psicólogos que se han reinventado y ahora están trabajando la mar de felices. El camino puede ser duro, pero si algo bueno tiene la crisis es que exprime las mentes, estruja las ideas y saca adelante verdaderos proyectos de vida.

Te invito a que te hagas estas 3 preguntas.

  1. ¿Qué es lo que más me gusta de la psicología?

Si no lo tienes claro, ahonda dentro de ti. Quizá te ayude recordar por qué elegiste estudiarla.

  1. ¿Para qué está la psicología en el mundo?

Qué visión tienes de la psicología y de los psicólogos. Esto es importantísimo y tienes que tenerlo claro clarinete.

  1. ¿Con qué rama de la psicología es con la que más vibro, cuál es la que más me mueve por dentro?

Si aún no lo tienes claro, pregúntate qué asignaturas son las que más te gustan, haz prácticas o lee sobre las salidas laborales de cada rama. Eso te puede ayudar.

Me despido con una recomendación final:

Anímate a descubrir lo que realmente quieres y lucha por ello. Sólo así podrás ser feliz. Sólo así podremos vivir de lo que realmente nos gusta: la psicología.

Espero haberte ayudado y si tienes alguna duda estaré encantada de responderte.

¡¡Muchas gracias!!

Be Fullnes

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¡Hola otra vez! No dejo de releer el post; me parece muy bueno, y que, aunque orientado a la psicología, podemos extrapolarlo a casi cualquier estudio o trabajo.

Valoro mucho la importancia del Foco, de no tratar de abarcar más de lo que hacemos, y muchas veces a mi me pasa, no se decir que no a las oportunidades de aprendizaje que se me presentan, y si me despisto diversifico mi tiempo tanto que al final, hago bueno el refrán;
Aprendiz de todo, maestro de nada“.

Y gracias a Ana, termino de convencerme de que lo importante es tener una ruta clara en esta vida, para que cuando hagamos otras cosas, no cambiemos la ruta, sino que simplemente aprendamos a disfrutar del paseo.

¿Qué os ha parecido el post? ¿Tenéis claro vuestro objetivo? Dejad los comentarios abajo, y para las dudas profesionales o más concretas, os remito a BeFullnes

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¿Quién eres?, ¿tú, o tu entorno? – Psicología Curiosa

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“Zoo Politikon”; El hombre es un animal social.

Parece mentira que una frase recitada hace más de 2300 años por el filósofo griego Aristóteles, encierre una verdad tan inquietante. Sobre todo cuando a mediados del siglo XX se llevaron a cabo los experimentos que nos mostraría lo débil que es nuestra voluntad ante el grupo.

Estos días estoy realizando un curso en el trabajo y aunque llevamos desde principio de mes (de ahí que tenga menos tiempo para el blog estos días) ya nos enfrentamos a una gran duda, ¿Unanimidad o Mayoría? o mejor dicho ¿La opinión de unos pocos ha de prevalecer a la de la mayoría en las opciones del grupo?.

No nos engañemos, cuando nos dicen eso de “Es que si uno no quiere, no hay nada que hacer”, nos estamos sometiendo al imperio de una minoría.

¿Eso está bien? ¿Qué tendríamos que hacer como grupo?

Estos roces, y estas preguntas, me han hecho recordar algo, y es cómo los grupos condicionan nuestras actuaciones, cómo la presión social doblega nuestra voluntad y hace que perdamos nuestra identidad, ¿no os lo creéis? continuad leyendo.

George Orwell 1984

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Creo que a pocos, o a casi nadie, se les hará demasiado extraño esta novela, en ella nos encontramos ante la vigilancia permanente del Gran Hermano, de un superdotado totalitario, que todo lo ve, todo lo escucha y todo lo dispone.

Una historia, en la que la vida de cada individuo tiene como misión adorar al líder, a través de torturas y lavados de cerebro.

Lo curioso, es como el protagonista aunque intenta cambiar el mundo, rebelarse contra el sistema y tratar de escapar de esa sombra omnipresente, a medida que pasan las páginas, va cayendo en la conformidad del grupo, y a mezclarse de manera inevitable de nuevo al partido.

“-¿Qué estáis dispuestos a hacer?
-Todo aquello de lo que seamos capaces.
-¿Estáis dispuestos a dar vuestras vidas?
-Sí.
-¿Estáis dispuestos a cometer asesinatos?
-Sí.
-¿A cometer actos de sabotaje que puedan causar la muerte de centenares de personas?
-Sí.
-¿A vender vuestro país a potencias extranjeras?
-Sí.
-¿Estáis dispuestos a hacer trampas, a falsificar, a hacer chantaje, a corromper a los niños, a distribuir drogas, a fomentar la prostitución, a extender enfermedades venéreas… a hacer todo lo que pueda causar desmoralización y debilitar el poder del Partido?
-Si, por ejemplo, sirviera de algún modo a nuestros intereses arrojar ácido sulfúrico a la cara de un niño, ¿estaríais dispuestos a hacerlo?
-Sí.
-¿Estáis dispuestos a suicidaros si os lo ordenamos y en el momento en que lo ordenásemos?
-Sí.”

Este es un extracto del libro, cuando realiza el juramento de fidelidad el protagonista, puede parecer exagerado ante la conformidad del grupo, ¿o no?.

El Experimento de Solomon Asch.

El psicólogo Solomon Asch, en el año 1951, quiso demostrar el poder de la conformidad en el grupo y para ello, reunió en grupos de 8 a 10   a estudiantes universitarios, alegando que iba a estudiar la percepción visual.

En esos grupos, sólo uno de sus componentes no era un infiltrado, el resto debían dar respuestas incorrectas ante la percepción.

El experimento de psicología grupal, consistió en mostrar a los grupos unas tarjetas con una raya y a continuación otra tarjeta con 3 rayas.

Tarjetas Asch

La pregunta en cuestión era, ¿Cuál de estas rayas es similar a la primera?.

Donde todos los infiltrados respondían sin dudar A o B por supuesto.

Lo curioso del experimento es que cuando le tocaba responder al sujeto de estudio en la mayoría de las ocasiones, contestaba mal.

Y la sorpresa venía, cuando en la entrevista posterior, afirmaban saber que habían contestado mal, pero no querían destacar en el grupo.

Lo que en palabras de Asch se tradujo en “La tendencia a la conformidad en nuestra sociedad es tan fuerte, que jóvenes razonablemente inteligentes y bienintencionados están dispuestos a llamar blanco al negro. Esto es preocupante. Plantea interrogantes acerca de nuestra forma de educación y los valores que guían la conducta.

En términos numéricos, 3 de cada 4 estudiantes sometían su opinión a la mayoría.

Efectos y consecuencias negativas de la conformidad grupal.

Es cierto que somos sociales, de hecho está sobradamente demostrado que somos gregarios, hasta el punto de que aquellos que se distancian y viven en mayor soledad, tienen una calidad de vida menor, más riesgo de sufrir un deterioro mental severo, menores índices de felicidad y una mortandad precoz (creo que son razones más que suficientes para no buscarnos las habas nosotros solos), pero como no es oro todo lo que reluce, creo que es bueno saber la parte negativa de la conformidad social.

La paradoja de Abilene.

La paradoja de Abilene

Este es un relato de Jerry B. Harvey que nos enseña cómo se producen las malas decisiones en grupo.

cuatro integrantes de una familia (marido, mujer, y los padres de él), están jugando al dominó una tarde muy calurosa en la ciudad de Coleman, Texas.

El padre sugiere que podrían hacer una visita a Abilene (unos 80 km al norte) con la finalidad de cenar, propuesta a la cual la mujer (su nuera) respondió que le parecía una buena idea. Al marido (el hijo) no le atraía demasiado la propuesta, debido a que era un viaje un poco largo y en condiciones climáticas de un calor riguroso, pero pensó que sus preferencias debían someterse a las del grupo, por lo que también respondió que estaba de acuerdo, agregando, que le gustaría saber si su madre (la suegra) estaría dispuesta a viajar también.

Y ella lo estaba, ya que dijo que hacía mucho tiempo que no iba a Abilene y que le apetecía regresar.

Pero el viaje además de largo y caluroso, se le sumó una comida que no fue del gusto de la familia y un lugar que tampoco le gustó a ninguno de ellos.

Una vez que ya se encontraban de regreso en Coleman, la madre dijo que hubiera sido mejor quedarse en casa, pero como vio que todos estaban tan entusiasmados con el viaje, no dijo nada, solamente que le parecía bien ir a Abilene.

El marido (el hijo) también coincidió con su madre diciendo “No me ha agradado para nada este viaje, pero yo solamente quise satisfacer el deseo de todos”.

Su mujer también en la misma línea de pensamiento dijo: “Fui para que estuvierais felices, pero cómo iba yo a querer viajar con el calor que hace, estaría loca si quisiera hacerlo”.

Por último, el padre (el suegro) en un nuevo sentimiento coincidente con el resto, dijo: “Yo os sugerí el viaje solamente porque pensé que estaban aburridos”

Estoy convencido que en más de una ocasión os ha ocurrido algo similar, teniendo en cuenta que pocos habrán tenido la experiencia final del descubrimiento, cuando todos los miembros se sinceran, pero que probablemente habéis interpretado alguno de los papeles del relato.

Se me ocurren ejemplos típicos, sobre todo con los planes de verano, en los que se aparecen ideas del tipo “No me apetece, pero es lo que quieren todos” o “Yo no quiero ir a la playa, pero es lo que debemos hacer/lo mejor para todos”.

Hay que demostrar individualidad, no temáis ser el bicho raro porque os guste algo, porque esos que os etiquetan de “bicho raro” son los que por dentro, saben que se están sometiendo, pero temen hacerlo público.

¿Alguna vez has sido el bicho raro? ¿Seguiste adelante, o te sometiste al grupo  por temor a destacar de la mayoría?.

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¿Quieres aprender a ser más creativo? – Psicología Curiosa

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Ví una charla en TED que me dejó impresionado (bueno todas lo hacen la verdad, soy muy fan), la cuestión es que este chico (ahora tiene 15 años) fue capaz de solucionar un problema que asolaba a los Masai (su tribu) consiguió frenar el ataque de los leones que devoraban todo el ganado del que dependía su tribu para sobrevivir.

En su día (y no lo voy a negar) fue uno de esos momentos en los que me decía a mi mismo que el creativo se nace y no se hace.

Pero lo cierto, es que estaba equivocado (aunque no hace tanto que lo se la verdad). Así que por si tú también tienes dudas al respecto, espero que después de leer este post, haya conseguido darte motivos para pensar en “cómo ser más creativo” y al respecto si quieres, hace poco escribí 23 maneras de ser más creativo, si tienes más interés en ahondar en la creatividad, puedes (re)leerlo.

De momento hoy, quiero enseñarte una técnica concreta que te mostrará como ser más creativo.

Los seis sombreros para pensar

Edward de Bono es un escritor y psicólogo del S.XX (y XXI que sigue vivo), que consideraba que el proceso de la toma de decisiones era muy complejo, porque requería un análisis que involucraba muchos factores (emocionales, lógicos, historia personal…).

Así que se le ocurrió, que si fuéramos capaces de ponernos en la piel de otras personas, seríamos capaces de observar nuestros problemas con otra perspectiva.

¿Alguna vez habéis oído la frase de “ponerte en los zapatos” de otra persona?…Pues eso.

Seis Colores para seis pensamientos.

Para resolver el problema De Bono, ideó el método con seis sombreros de diferentes colores, de manera que representen seis direcciones de pensamiento que deberíamos de tener en cuenta para afrontar un problema, al ponernos cada uno de ellos, deberemos representar un papel distinto:

  1. Sombrero Azul: Este es el “sombrero de la autoridad”. Cuando nos lo pongamos, tenemos que organizar todo el proyecto que tengamos en la cabeza, ha de determinar el plan de acción, la visión global y las conclusiones. Nos lo pondremos al principio y al final de esta tormenta de ideas.
  2. Sombrero Blanco: Este es el pensamiento neutral, el racional y objetivo, cuando nos pongamos este sombrero, ni interpretaremos ni daremos opinión.
    Pero lo que si debemos hacer es dar los datos, las cifras, los objetivos del problema, qué información nos falta.
    En este caso, es bueno, tener a mano una libreta y apuntar las preguntas que se nos ocurran al respecto.
    Tras la organización del sombrero azul, deberíamos tener un uso extensivo del blanco para no dejar nada al aire.
  3. Sombrero Rojo: Este es el emocional, en primer lugar, vamos a tener que quitarnos todo prejuicio de encima, aquí lo importante es ser libres de pensar y sentir lo que queramos sobre el problema, sin necesidad de justificarlo (aunque no sea políticamente correcto).Aunque en el libro, Edward de Bono aconseja que se limite su tiempo a 30 segundos por cada vez que te lo pongas, a fin de conseguir que la respuesta sea lo más visceral posible.
  4. Sombrero Negro: Saca tu lado más criticón, aquí tienes que señalar todo lo que esté mal, los problemas, los motivos por los que no va a funcionar, debes enjuiciar el problema y las soluciones que estés dando desde una posición lógica (no aplicando sentimientos) ya que su crítica debe ser constructiva.
  5. Sombrero Amarillo: Ahora toca el lado contrario, se positivo, piensa por qué va a funcionar, qué te va a reportar la solución al problema.Disfruta siendo más optimista, más positivo, visualiza esas visiones y esas esperanzas que tienes puestas en la solución.
  6. Sombrero Verde: Una vez escuchado todos los otros sombreros, aprovecha esa experiencia para generar todas las ideas más locas que se te ocurran, analiza las respuestas del sombrero negro (indeed).
    Sal de la zona de confort, y explora las soluciones más allá de lo que estás acostumbrado, provoca reacciones a partir de tus comportamientos, explora nuevas alternativas y disfruta por el camino.

Esta técnica está pensada para usar tanto en grupo como individual. Pero si te has parado a pensar en los sombreros, es una manera muy completa para resolver nuestros problemas, que casi ninguno usamos cuando debemos, pero luego nos quejamos de que no se nos ocurren ideas.

Todo por no saber que invirtiendo unos minutos en esto, sacaremos un beneficio mucho más grande.

La técnica puede parecer hasta infantil de lo sencilla que es, pero es muy efectiva, y si crees que no, pruébalo y me lo cuentas ;).

Aquí te dejo la charla de TED: http://www.ted.com/talks/richard_turere_a_peace_treaty_with_the_lions?language=es

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Disney y su afición por los trastornos mentales

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Disney Rapunzel

Una de las ventajas de tener una hija pequeña, es volver a las películas de dibujos y releer los cuentos infantiles, para poder ahora analizarlos desde otras perspectivas (bueno y porque las películas de Disney las disfruto viéndolas con ella, para que mentir).

Y es que, en esas, aprovechando que estaba malina y no fue al colegio, nos pusimos a ver la película de Tangled (Enredados), que es la historia Disney de Rapunzel.

En esta adaptación infantil, Rapunzel está atrapada en la torre, por la Bruja Gothel quien se aprovecha de los poderes mágicos del largo cabello de Rapunzel (es el Santo Grial de Indiana Jones, pero andante) haciéndose pasar por su verdadera madre. En la película la bruja, se dedica a menospreciar todas las acciones de Rapunzel, a castigarla y culpabilizarla por todo aquello que haga, de manera que Rapunzel evita durante 18 años tomar parte en la solución de su problema.

Y claro, de formación profesional será, pero con estos detalles empezaban a aflorar los Trastornos mentales entre los protagonistas ante mis ojos.

Rapónchigos

Rapunzel es la palabra Alemana para denominar los rapónchigos

(Dato Trivial: ¿Sabías que los cuentos originales de los Hermanos Grimm eran conocidos por su sadismo? En el caso de Rapunzel, el príncipe que la rescata y la deja embarazada, es arrojado desde lo alto de la torre por la bruja y al caer se clava unos pinchos en los ojos, que le dejan ciego, y a partir de ahí es un mendigo que vaga al borde la inanición por el desierto)

Hermanos Grimm
Viendo la película lo primero que se me pasaba por la cabeza era el Síndrome de Estocolmo, y lo segundo la Indefensión Aprendida, pero, ¿cuál de los dos encajará mejor?

Síndrome de Estocolmo.

(Dato Trivial: El síndrome de Estocolmo, toma su nombre de un secuestro que ocurrió en el año 1973 en un banco de Estocolmo, durante el cual los rehenes estuvieron un total de 131 horas cautivos (desconozco si comieron la verdad). Lo curioso del atraco, fue que después de haber sido puestos en libertad los rehenes, parecía que habían formado un vínculo emocional con el atracador, que veían a la policía como los verdaderos enemigos. También se le conoce como Síndrome de Supervivencia de Identificación).

Es muy habitual ver su uso, en las explicaciones dadas a los comportamientos de muchos miembros de campos de concentración alemanes de la WWII, de los miembros de sectas religiosas, mujeres y niños maltratados, y por supuesto, secuestros.

Aunque no hay un consenso claro de cuáles son las características del Síndrome de Estocolmo, la mayoría de la comunidad clínica, coincide en los siguientes.

  1. Sentimientos negativos ante la policía o el resto de autoridades
  2. Sentimientos positivos hacia su captor.
  3. Sentimientos positivos hacia los rehenes, por parte del captor.

¿Veis relación entre el cautiverio de Rapunzel y el Síndrome de Estocolmo?.

Vamos a ver ahora la indefensión aprendida, a ver si encontramos alguna diferencia…

Indefensión Aprendida

La indefensión aprendida es una condición en la que, generalmente, por repetición del castigo (o situación aversiva) acabamos por mostrarnos pasivos, inhibiendo cualquier intento por escapar de la situación.
Para que quede más claro; Rapunzel a pesar de los desprecios y la violencia con la que la bruja Gothel la trata, se muestra incapaz por si misma de escapar de la torre hasta que lo consigue hacer apoyándose en una tercera persona.

“A la indefensión se llega cuando: se expone a la víctima a peligros físicos y no se le advierte o ayuda a evitarlos, se la sobrecarga con trabajos, se le hace pasar por torpe, descuidada, ignorante etc.; la falta de afecto unido a la repetición y prolongación en el tiempo de actitudes despreciativas, acompañadas con bruscos cambios del estado de ánimo del agresor, sólo es comparable a algunas torturas.” (Miguel Lorente Acosta)

Esta situación posee un alto nivel de comorbolidad ( término médico para señalar la presencia simultánea de uno o más trastornos unidos al principal – unos trastornos derivados del primero-) con depresión y con trastornos de ausencia de control.

Hay un cuento que probablemente hayáis escuchado o leído alguna otra vez, pero que me gusta mucho para relatar la indefensión aprendida.

Recuerda el post de “Motivos para tener motivos” rompe tus cadenas de creencias limitantes y vive.

Aunque en primera instancia, yo empecé viendo en la película un síndrome de Estocolmo (de hecho la idea para el post me surgía viendo la película ayer) finalmente creo que encaja mejor dentro de una indefensión aprendida.

De todas formas, tendré que explotar más las películas que veo con mi hija para dar a conocer los trastornos mentales 🙂

¿Tú que crees, indefensión o síndrome de Estocolmo? ¿Conoces más películas de Disney con trastornos psicológicos?

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¿Cómo incorporar nuevos hábitos? – Psicología Curiosa

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Reprograma tu cerebro

Reprograma tu cerebro

Creo que con esta frase, podríamos estar debatiendo largo y tendido durante horas, y al final no llegaríamos a ninguna conclusión categórica.

Por un lado están los que defienden que las personas son en esencia las mismas, y que sólo cambian sus comportamientos.

Luego estamos los que creemos, que las personas cambian al modificar sus hábitos (yo creo que somos lo que hacemos), por eso os hablaré de la regla de los 30 días para alcanzar un hábito (aunque si recordáis hablé en otro post de lo que los estudios dicen que se tarda en alcanzar un hábito ).

Y por último esta la especie que dice que ni somos inmutables, ni cambiamos, que únicamente “maduramos”.
En mi opinión creo que usan eufemismos para no mojarse en sus opiniones de verdad.

¿Tú que crees por cierto?

Ya sabéis que no soy amigo del “si quieres puedes”. Que prefiero a mi pitufo gruñón diciéndome “si quieres tal vez puedas pero-tendrás-que-trabajar-muy-duro-para-conseguirlo” así con coletilla y todo.

Y es que ese el secreto para poder hacerlo, querer y trabajar (muy) duro.

Trabaja para que algo suceda

Trabaja para que algo suceda

Sobre los 30 días, aunque específicamente se sepa que los días que se tardan en formar un hábito complejo son más del doble, sí que son días suficientes para ganar bastante autonomía con el hábito.

Me explico:

Ahora mismo estoy aplicando esta técnica para llevar una lista de tareas. En mi caso, en el Evernote del móvil (pero vale una libretina tipo moleskine que lleves siempre encima), nada más que sale algo que tengo que hacer, lo apunto a la lista de tareas, sin trabajar de modo exhaustivo en el procesamiento de las tareas, procuro revisar la lista una o dos veces al día, e ir haciendo las tareas pendientes.

Así que este mes, estoy tratando de apuntar las cosas según surgen, para evitar dejar la mente libre de tareas (ya he insistido en la importancia de esto, al planificar el estudio), y evitar que se nos olvide algo, y por otro lado, lo mismo cuando se me ocurre algún tema para el blog (como con el de Rapunzel).

La memoria es muy frágil, y si ya es difícil acordarse de comprar pilas para el mando del garaje, aún más difícil es acordarse justo cuando estás en el momento oportuno para hacerlo (tener que salir del coche cada vez que entraba y salía del garaje, parece que tardó en funcionar como resorte para mi memoria).

Llevo ya casi 30 días, con lo que ahora la mayoría de las veces es instintivo. Saco el móvil y anoto la idea que tenga en la cabeza.

Con lo cual, aún sin tener consolidado el hábito (sólamente simplificado) creo que ya estoy en condiciones de procesar en paralelo el aprendizaje de un hábito nuevo, mientras se termina de consolidar el primero (de manera que solapo el final de uno con el inicio del siguiente).

¿De dónde salen los 30 días?

Steve Pavlina es uno de los gurús (que poco me gusta esa palabra) del desarrollo personal, y cuenta sus experiencias sobre la formación de nuevos hábitos y cómo consiguió reorganizar su vida (básicamente es acercar tu yo real a tu yo ideal ¿te acuerdas de aquel post sobre la Autoestima?).

La idea básica radica en hacer un esfuerzo consciente durante 30 días, de esa manera, te conciencias de que SÓLO son 30 días de sufrimiento (el famoso divide et impera) y costará por tanto menos trabajo hacerlo.

También Leo Babauta, en su método ZTD afirma que son 30 días por cada hábito lo que le llevó a él, de hecho habla de conseguir en un año 10 hábitos de productividad.

Conclusión, incorporar hábitos en 30 o 66 días.

Reloj de arena

Si bien son 66 los días que se tardan en automatizar los hábitos (dos meses de esfuerzo consciente), los hábitos menos complejos (como apuntar todo) entre 21 y 30 días comienzan a automatizarse, viven en un limbo de fragilidad en el que se corre el riesgo de abandonarlos tras dos o tres días de NO llevarlos a cabo, que es donde fracasamos la mayoría, porque su interrupción durante esos días hace que a la vuelta, debamos empezar de cero.

El esfuerzo tiene que estar mantenido un poco más de tiempo. Porque al dejar entonces libres parte de nuestros recursos cognitivos (piensa en tu cerebro, como una oficina con finitos trabajadores, tienes que buscar el punto de equilibrio, entre no hacer tus tareas por sobresaturación y el punto de bajo esfuerzo que lleva a no hacer nada por desidia), podemos destinar parte de esos recursos libres al hábito nuevo, de manera que evitaremos avanzar tan despacio en el progresobde nuestro desarrollo que caigamos en la desmotivación.

No es fácil. La verdad es que no vendrá Harry Potter con su varita a hacernos el trabajo, así que por mucho que por Internet corran las voces de experiencias epifánicas de “expertos” que dicen haber cambiado su vida con un -chas- es mentira.
Todo lleva esfuerzo, y muchas veces mucho, por eso es tan importante, saber lo que realmente queremos.

Te invito a que hagas una lista con los malos hábitos que quieras cambiar y con los nuevos que quieras incorporar.

Que la ordenes por prioridad y que te pongas a ello, si de verdad quieres ese hábito conseguirás incorporarlo, no se si a la primera, a la segunda o a la tercera, pero lo harás.
Y si tú sólo no puedes, no tengas miedo o prejuicio de pedir ayuda, los psicólogos también están para ayudar a los que estan bien a seguir estando bien o a estar mucho mejor.

Te dejo un cuento que me gusta mucho, y que refleja a la perfección la diferencia entre el “me gustaría” y el “quiero hacerlo”.

El aprendiz visitó su maestro un día y le preguntó: Maestro, ¿ cómo puedo llegar a la iluminación? . El viejo sabio se llevó al aprendiz al rio sagrado, el Ganges. Le hizo arrodillar en la orilla y poner la cabeza justo encima del agua. Entonces el maestro colocó la mano encima de la nuca del aprendiz.

Empezó a empujar y meter la cabeza del aprendiz completamente en el agua. Después de un minuto el aprendiz se puso muy nervioso. Después de un minuto y medio el aprendiz entró en pánico, se movía bruscamente, agitaba los brazos, el cuerpo y la cabeza para poder salir. El maestro le mantenía debajo del agua. No podía sacar la cabeza del agua. Después de dos minutos cuando pensaba que se iba a ahogar, el maestro le soltó.

El aprendiz saltó del agua, deseando respirar. El maestro se reía; ¿Dime cuál ha sido tu deseo más fuerte ahora?

Poder respirar, dijo el chico.

Ahora bien- dijo el maestro – si tu deseo hacía la iluminación es igual de fuerte, entonces la recibirás.

Ya ves, que no hay más secreto, hay que querer realmente, y muchas veces, el esfuerzo que supone, nos echa para atrás en nuestras metas, y en vez de pensar que realmente NO son nuestras metas, nos engañamos poniéndonos excusas. Si quieres algo de verdad, lucharás por ello, buscarás ayuda y mil modos de hacerlo. Así que Do it!

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Aprovechar el tiempo ¿Cuál es el material de la vida?

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Si alguien te preguntase hoy, ¿qué es lo más importante de tú vida?, ¿qué le dirías?, piénsalo bien antes de seguir.

¿Algo material?, probablemente no, lo que nos hace feliz suelen ser cosas intangibles, tal vez estés pensando en tu familia, tus amigos, un hijo o hija, o si sabes cuál es la trampa de esta pregunta en Psicología, tal vez me sepas decir, que tú eres lo más valioso en tu vida.  ¿Habías acertado?.

Pues a pesar de contradecir el paradigma de la psicología positiva, el material del que está hecha la vida, y lo más importante de la existencia, es:

El tiempo.

Hay que aprovechar el tiempo.

Y eso que  físicamente ni si quiera existe (al menos de una manera inmutable), pero lo cierto es que en la vida, las relaciones pasan, los hijos acaban viviendo su propia vida, los amigos tienen ya la suya propia.

Pero el ayer ya es historia y nunca, nunca más, volverá a tu vida.

Cada minuto es único, irrepetible e intransferible, así que:

¿Por qué hay que aprovechar el tiempo?

Reloj de Arena

Hoy no quiero hacer un post de divulgación “per se”. Quiero hacerte reflexionar.

Nunca somos conscientes de que somos los encargados de nuestra vida, y somos nosotros los que decidimos que vamos a hacer con nuestra vida.

Está de moda, buscarse la vida, el sueño americano de “sé tu propio jefe” pero eso no son más que motivos impostados, tú ya eres el dueño pleno de tu vida.

¿Sabes de qué nos arrepentimos en el lecho de muerte?

Una enfermera australiana (Bronnie Ware) trabajó durante años con pacientes terminales, debía acompañarles y calmar su dolor en los últimos momentos, lo que le llevo a vivir junto a ellos el momento cercano a la muerte.

Debido a ello, escribió un libro titulado “Los 5 mayores remordimientos de los moribundos”, y entre sus muchas anécdotas se encuentran las 5 cosas más comunes de las que se arrepienten las personas antes de morir:

Arrepentimiento

  1. Ojalá hubiera vivido una vida por mí mismo, y no la que otros esperan de mí.
  2. Ojalá no hubiera trabajado tanto.
  3. Me hubiese gustado tener valor para expresar mis sentimientos.
  4. Me hubiera gustado estar más en contacto con mis amigos.
  5. Ojalá me hubiera permitido ser más feliz.

Leyéndolas me entra una profunda tristeza, todas ellas tienen algo en común no haber aprovechado el tiempo a tiempo (valga la redundancia).

Pongámonos en Perspectiva; Los números del tiempo.

En mi caso, he vivido casi 32 años y 5 meses, o 389 meses, 1694 semanas, 11862 días, ¡284686 horas!

¿Mucho tiempo?, pongamos que viviré con una calidad de vida decente hasta los 80, que creo que es una edad decente para pensar en una vida autónoma si no hay problemas de salud graves y cuidándome un poco.

Lo que son unos 47 años más aproximadamente, 564 meses, 2632 semanas, 18424 días, 442176 horas.

Pueden parecer muchas horas, pero  lo cierto es que el tiempo pasa, pasa rápido y no vuelve.

¿Aún crees que no tienes que luchar desde hoy mismo por tus sueños?.

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Ir a la fuente / Author: Chus Diez

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¿POR QUÉ TE ESFUERZAS EN ENCAJAR?

Publicado el

Si tú naciste para destacar

Es curioso cómo nos esforzamos por encajar en nuestro entorno cuando realmente nos sentimos diferentes.

Esta semana he tenido el maravilloso regalo de presentar mi libro «¡Vamos!», a los pocos días de haber salido a la venta. La presentación fue en «Casa del Libro», en una sala preciosa, espectacular, con un jardín al fondo y… ¡enorme!

Al entrar me emocioné de lo bonita que estaba la sala y, por supuesto, me asusté pensando en que no se iba a llenar. Era consciente de que es muy difícil que las personas asistan a la presentación de un libro, porque todo el mundo tiene sus obligaciones y su día a día y cuesta encontrar tiempo para este tipo de actos…

De hecho, algunas personas que yo estaba convencida de que vendrían a la presentación, me iban mandando whatsapps disculpándose por no poder venir. «Normal –pensé yo– vamos a ser poquísimos…». Sin embargo, la sorpresa que me deparaba ese día fue encontrarme con una sala llena de personas maravillosas, la mayoría amig@s y compañer@s mí@s en distintas etapas de mi vida… much@s de l@s cuales yo no esperaba que estuvieran allí.

Fue algo tan especial, con un maestro de ceremonias de lujo: Juan Carlos Cubeiro y con tanto cariño que solo podía hacer lo que hice… cambiar el modo en que normalmente se realiza una presentación…

Y es que lo importante para mí no era ni mi libro ni yo… sino las personas que estaban delante.

Para mí eran ellos los protagonistas de ese momento y no pude evitar darle la vuelta a la estructura clásica de presentación.

¿Por qué no?

¿Por qué no hacer las cosas como las sientes?

¿Por qué te empeñas en encajar…?

Todos somos diferentes

Extracto del capítulo 3 de mi libro ¡Vamos!

Hemos vivido, durante mucho tiempo, en un mundo que buscaba la uniformidad. Ya desde niños nos agrupan en clases por edades, debemos aprender los mismos contenidos, en el mismo período de tiempo… y a partir de ahí es muy probable que vayamos siguiendo  las líneas que nos vienen marcadas, nos adaptamos a los grupos en los que nos debemos integrar y solemos imitar las pautas socialmente aceptadas. Se supone que debemos seguir un determinado patrón.

Sin embargo, entre tanta uniformidad, todos sentimos, de un modo u otro, que somos diferentes en algo. Sabemos qué nos apasiona, qué nos motiva y qué nos da alas. Y, probablemente, todos estemos en una situación similar: intentando parecernos al estándar, cuando en realidad todos somos distintos.

Este disfraz respecto a nuestra diferencia no tiene mucho sentido en una sociedad como la actual, puesto que la diferencia es un valor, que deberíamos desarrollar en positivo.

En un entorno cambiante como el que vivimos, se necesitan personas de muy diversos perfiles, capaces de satisfacer distintas necesidades y de solucionar nuevos problemas que van surgiendo. La especialización es necesaria y, para conseguirla, se deben potenciar las diferencias de las personas. La diferencia se puede convertir en un valioso activo en tu vida personal y profesional.

Sé original

Las personas capaces de ver el mundo con otros ojos son los que son capaces de crear nuevos conceptos. Como dice Adam Grant en su libro «Originals»1, los no-conformistas mueven el mundo.

La persona razonable se adapta al mundo;

La irrazonable intenta adaptar el mundo a sí misma.

Así pues, el progreso depende de la irrazonable

George Bernard Shaw

Adam Grant explica cómo la originalidad empieza con la creatividad: generar un concepto que sea nuevo y útil. Y propone un extenso listado de acciones que podemos realizar a nivel individual para ser más originales, del cual, personalmente me quedo con las siguientes:

1

Generar y reconocer ideas originales

Cuestionar lo preestablecido: buscar los fallos en aquello que tenemos establecido por defecto: no tomes algo como dado, y plantéate si sería mejor cambiarlo;

Triplicar el número de ideas que generas. Prueba, prueba, prueba… hay que tener muchas ideas para generar una de valor. Es cuestión de ir besando ranas «kissing frogs», en palabras de Grant.

Procrastinar estratégicamente puede conducir a la originalidad. Al procrastinar, retrasas deliberadamente un trabajo que tienes que hacer, pero retrasarlo tiene sus consecuencias. Cuando el trabajo se realiza en tiempo, se acostumbra a hacer un planteamiento más convencional de ideas, mientras que al procrastinar, los planteamientos que se realizan son más novedosos –resultados obtenidos en un estudio realizado en un trabajo de doctorado–. Se desconocen los motivos, aunque Grant apunta a que probablemente es debido al procrastinar, las personas se dedican a ver otros temas, encuentran más posibilidades remotas y generan más ideas creativas.

2

Dar voz a ideas originales

Equilibra tu portfolio de riesgo. Para ser original, es necesario asumir riesgos, pero no es factible arriesgarse en todo.

Subraya las razones para no apoyar tu idea. Explica las debilidades de tu proyecto y pregunta a otras personas que te digan más razones que pueden hacer conveniente no apoyarlo.

Habla a audiencias diferentes. Los enemigos pueden ser mejores aliados que los «ami-enemigos»: cuando tengas que exponer tus ideas, atrévete a hacerlo ante una audiencia diferente, hacerlo ante una audiencia favorable te aporta poco.

3

Gestionar las emociones

Motívate ante las dificultades.

No intentes calmarte, canaliza la ansiedad hacia el entusiasmo y la ilusión.

Date cuenta de que no estás solo, encuentra a otras personas que crean en tu visión.

Recuerda que si no tomas la iniciativa, el status quo persistirá. Ante la insatisfacción, las investigaciones muestran que debes decidir entre 4 opciones: salir, quejarte, persistir o negarlo. A la hora de decidir qué hacer con una idea o un proyecto que no te convence, solo dos de estas opciones son válidas: abandonarlo o persistir.

Además de las acciones que propone a nivel individual, plantea también acciones para desarrollar como líder y acciones para padres, madres y profesores.

Grant señala que existen dos vías para conseguir nuestros objetivos: la conformidad y la originalidad. La conformidad significa seguir a la masa y mantener el status quo, mientras que la originalidad implica tomar un camino menos transitado, ir a contracorriente y tener como objetivo hacer mejor las cosas.

Un libro altamente interesante para encontrar el modo de ser originales, con un precioso prólogo de Sheryl Sandberg que invita a leerlo:

«Cada día, todos encontramos cosas que amamos y cosas que nos gustaría cambiar… Tenemos un deseo de hacer el mundo diferente, idealmente mejor de lo que lo encontramos. Pero intentar cambiar creencias y comportamientos es complicado. Aceptamos el status quo porque creemos que un cambio real es imposible. Pero deberíamos preguntarnos: ¿puede una persona crear la diferencia? Y, en nuestros momentos más valientes: ¿podría esa persona ser yo?» 

Definitivamente, los no-conformistas son los que mueven el mundo.

Un motivo más para defender la diferencia

Por ello, debes permitirte ser diferente. Haz lo que quieres hacer sin pedir disculpas por hacerlo… Te vas a reír, pero al principio de dar conferencias, cuando iba a exponer mi propia opinión siempre empezaba pidiendo disculpas por expresar mi punto de vista.

Hasta que me di cuenta que mi perspectiva no tenía por qué ser peor que la de otros… sencillamente era la mía.

Ser diferente a veces puede parecernos incómodo, pero no debería.  Debemos aceptar con naturalidad la diferencia. Eres una persona única… ¡deja que los demás podamos disfrutar de aquello que te hace diferente!

¿Por qué te empeñas en encajar…

si tú naciste para destacar?

Tu diferencia no es algo a combatir y a extinguir…

ya pasó la época de la uniformidad

tu diferencia es un valor que debes atreverte a defender,

las diferencias cuentan

y, muchas veces,

las diferencias enamoran…

Hay tantas cosas

que me gustan hoy de ti…


1 Grant, Adam, «Originals. How non-conformists move the world» Ed. Viking, 2016.

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Ir a la fuente / Author: Marta Grañó

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¿Cómo afecta sentirse inseguro a la cooperación y la confianza?

Publicado el

María Alejandra Vélez, Carlos Trujillo, Lina Moros y Clemente Forero
Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Colombia

Paisaje cafetero en Betulia, Antioquia- Colombia. (cc) Lina Moros.

En lugares expuestos a altos niveles de violencia, sentirse inseguro puede afectar a las relaciones sociales. Por ejemplo, al caminar por una calle oscura y observar que alguien necesita ayuda, las personas que se sienten inseguras pueden pensárselo dos veces antes de prestarla. Un estudio de nuestro grupo intentó comprender la relación entre sentirse inseguro y la disposición a cooperar, a ser altruista y a confiar en los demás. Para esto, diseñamos una encuesta de percepciones de inseguridad e implementamos experimentos económicos para medir los niveles de cooperación, confianza, reciprocidad y altruismo en habitantes de municipios rurales en Colombia. Nuestros resultados indican que las personas que se sienten más inseguras confían más en los demás, pero su tendencia a cooperar para la provisión de un bien público se reduce.

[Versión en pdf]

Los estudios que analizan la relación entre la exposición a la violencia y comportamientos prosociales suelen llegar a una conclusión aparentemente contraintuitiva: las personas expuestas a guerras o conflictos civiles son más cooperativos después de las guerras, participan más en organizaciones comunitarias y se movilizan más políticamente (Bauer y col., 2016).

Sin embargo, estos estudios presentan dos limitaciones importantes. Primero, no incluyen las percepciones de inseguridad. La mayoría se concentran en indicadores y medidas objetivas de la violencia (p.ej., tasa de homicidios) o victimización (si la persona se considera víctima o ha presenciado algún tipo de crimen). Las percepciones de inseguridad son importantes pues, a diferencia de los indicadores objetivos, son dinámicas y heterogéneas entre los individuos. Además, los indicadores objetivos no capturan elementos psicológicos (p.ej., la sensación de amenaza) que pueden influenciar las decisiones individuales (Bar-Tal y Jacobsen, 1998). Segundo, los pocos estudios que han utilizado medidas experimentales de comportamientos pro-sociales han incluido sólo una medición en el tiempo (p.ej., Voors y col., 2012). Nuestra investigación Vélez, (Trujillo, Moros y Forero, 2016) responde a estas limitaciones al explorar la relación entre inseguridad percibida y diferentes comportamientos prosociales en dos momentos en el tiempo, lo que permite examinar la estabilidad de nuestros resultados.

En nuestra investigación diseñamos una encuesta de percepciones de inseguridad y construimos un índice de inseguridad percibida que captura tres niveles: personal, familiar y comunitaria. Además, implementamos experimentos económicos para medir los niveles de cooperación, confianza, reciprocidad y altruismo entre los habitantes de cuatro municipios rurales en Colombia: dos municipios con altos niveles de violencia objetiva y dos con bajos niveles en los últimos 10 años. La Figura 1 muestra una de nuestras sesiones de recogida de datos.

Figura 1.- Recogida de datos en Antioquía. (cc) Lina Moros.

Los experimentos económicos son ejercicios de toma de decisiones donde los individuos ganan dinero dependiendo de sus decisiones y las decisiones de las demás personas con las que interactúan en la actividad. En concreto, se usaron tres juegos. En el “juego de la confianza” las personas juegan en pareja y cada uno recibe tres euros. El participante A debe decidir cuánto de esos tres euros quiere enviarle al participante B. Todo lo que A le mande a B se multiplica por tres. A continuación, B debe decidir cuánto quiere devolverle a A, si quiere devolverle algo. El envío de A a B es una medida de confianza, pues está arriesgando una ganancia segura a cambio de una ganancia mayor; y el envío de B a A es una medida de reciprocidad. El “juego de bienes públicos” se realiza en grupos de cinco personas y durante 10 rondas. Cada participante recibe dos euros y debe decidir cuánto de esos dos euros aporta a un proyecto comunitario y cuánto se queda para sí mismo. La suma de lo que aportaron los cinco participantes se multiplica por dos y se divide en partes iguales entre los miembros del grupo. Esta regla del juego permite comportamientos de polizón (“free rider”, aquél que se beneficia del esfuerzo de otros sin contribuir nada a cambio). El aporte de cada participante al proyecto comunitario es una medida de cooperación. Para medir altruismo se realiza el “juego del dictador”. Este juego se realiza en parejas: el participante A recibe 20 euros y debe decidir cuánto de estos 20 euros le envía al participante B.

Realizamos dos estudios con los mismos participantes en dos momentos distintos del tiempo: el Estudio 1 en el año 2011, con 796 personas, y el Estudio 2 en el 2014, con 800 personas. En el Estudio 1 encontramos que las personas que se sienten más inseguras, de acuerdo a nuestra medida de percepción de inseguridad, están menos dispuestas a cooperar, pero confían más y son más altruistas que los que se sienten menos inseguros. En el Estudio 2 replicamos el Estudio 1 e incluimos medidas de victimización con los mismos participantes para capturar el nivel de exposición individual a la violencia y no sólo la situación estructural. Encontramos los mismos resultados para cooperación y confianza incluso cuando incluimos la inseguridad percibida como variable mediadora entre victimización, por un lado, y cooperación y confianza, por otro. Es decir, una parte importante del efecto de haber sido víctima en la cooperación y la confianza pasa por el efecto que dicha victimización haya tenido en la percepción subjetiva de inseguridad.

Nuestros resultados revelan que la inseguridad subjetiva aumenta la confianza, pero reduce la cooperación para la provisión de un bien público. Esta diferencia puede ser el resultado de la naturaleza de las tareas. Mientras que el juego de los bienes públicos (cooperación) se realiza en grupos de cinco personas, los cuales toman decisiones simultáneas para decidir la contribución al bien público, el juego de la confianza es en parejas y la toma de decisiones es secuencial. En este tipo de interacción es más fácil enviar la señal de “confianza” para alinear las expectativas de los participantes, mientras que en el de bienes públicos los participantes no pueden saber si los otros van a cooperar o no. Nuestros resultados sugieren que al aumentar la inseguridad, la gente activa esa capacidad de confiar y presta especial atención a las señales de confianza que mandan los demás.

Esta investigación sugiere que en contextos de inseguridad percibida alta, la confianza interpersonal puede aumentar en busca de beneficios para ambos. Pero puede ser difícil mejorar la cooperación para la provisión de bienes públicos posiblemente porque las personas perciben que su vulnerabilidad aumenta. Esto es muy importante para la activación del capital social en comunidades donde la inseguridad percibida permanece alta a pesar de que los indicadores de violencia objetiva ya han disminuido. En términos de programas y políticas públicas, nuestra investigación sugiere estrategias de intervención que involucren: 1) atención psicosocial dirigida a reducir la sensación de inseguridad en las personas; 2) establecer señales claras de confianza mutua dentro de la comunidad; y 3) acciones puntuales para reducir las fuentes estructurales de inseguridad. Nuestro estudio abre una agenda de investigación importante e inexplorada, ya que en la literatura sobre acción colectiva la inseguridad percibida no es considerada como un factor determinante de los comportamientos pro-sociales (Ostrom, 2000).

Referencias

Bar-tal, D., y Jacobson, D. (1998). A psychological perspective on security. Applied Psychology: An International Review, 47, 59–71.

Bauer, M., Blattman, C., Chytilová, J., Henrich, J., Miguel, E., y Mitts, T. (2016). Can war foster cooperation? Journal of Economic Perspectives, 30, 249–274.

Ostrom, E. (2000). Collective action and the evolution of social norms. Journal of Economic Perspectives, 14, 137–158.

Vélez, M. A., Trujillo, C. A., Moros, L., Forero, C. (2016). Prosocial behavior and subjective insecurity in violent contexts: Field experiments. Plos ONE, 11(7): e0158878. doi: 10.1371/journal.pone.0158878.

Voors M. J., Nillesen, E. E. M., Verwimp, P., Bulte, E. H., Lensink, R., Soest, D. P. V. (2012). Violent conflict and behavior: A field experiment in Burundi. American Economic Review, 102, 941–64.

Manuscrito recibido el 10 de abril de 2017.
Aceptado el 30 de septiembre de 2017.

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¿Pueden mejorarse las funciones ejecutivas en adultos jóvenes?

Publicado el

María Jesús Maraver (a) y Carlos J. Gómez-Ariza (b)
(a) Dpto. de Psicología Experimental y Centro de Investigación Mente, Cerebro y Comportamiento, Universidad de Granada, España
(b) Dpto. de Psicología, Universidad de Jaén, España

(cc) Bruno Girin.

Al igual que un controlador aéreo regula el funcionamiento de un ajetreado aeropuerto, las funciones ejecutivas son el sistema de control de nuestro comportamiento, permitiéndonos planificar y regular nuestras acciones (motoras o cognitivas), realizar múltiples tareas y recordar sólo aquella información que es relevante. Teniendo en cuenta su importancia, han sido muchos los intentos de demostrar si las funciones ejecutivas se pueden entrenar. En nuestro trabajo investigamos el efecto de dos tipos de entrenamiento de las funciones ejecutivas y demostramos que sí es posible mejorarlas. Además, comprobamos que una mayor motivación durante el entrenamiento está asociada a mayores mejoras.

[Versión en pdf]

Al igual que un director de orquesta modula la ejecución de los músicos o un controlador aéreo regula el tráfico de un aeropuerto, las funciones ejecutivas son el sistema de control de nuestro comportamiento. Para realizar tareas complejas de nuestra vida cotidiana necesitamos mantener y manipular mentalmente cierta información para comunicarnos y tomar decisiones (memoria de trabajo, MT) e ignorar aquello que nos distrae o interfiere con nuestros objetivos (control inhibitorio, CI), y todo esto con un alto grado de flexibilidad, dado que las condiciones a las que nos enfrentamos pueden cambiar. La coordinación armónica entre estas funciones ejecutivas (MT, CI y flexibilidad mental) nos permite regular nuestro comportamiento y adaptarnos de forma eficiente a nuestro entorno, por lo que tienen un papel fundamental en el aprendizaje y el razonamiento (Miyake y Friedman, 2012).

En los últimos años se han realizado muchos estudios orientados a explorar hasta qué punto las funciones ejecutivas pueden entrenarse y, consecuentemente, mejorarse (Morrison y Chein, 2011). Estudios recientes han demostrado que el entrenamiento en MT o en CI puede hacer mejorar las propias habilidades entrenadas (transferencia cercana, Karbach y Verhaeghen, 2014; Thorell y col., 2009; Morrison y Chein, 2011) o incluso habilidades diferentes a las entrenadas, tales como el razonamiento (transferencia lejana; Au y col., 2014; Thorell y col., 2009; Rueda y col., 2005). Sin embargo, actualmente se ha puesto en duda la posibilidad de mejorar las capacidades cognitivas mediante el entrenamiento (véase Simons y col., 2016). La mayoría de las críticas a los estudios de entrenamiento tienen que ver con la metodología utilizada y con el hecho de que los efectos de transferencia no siempre se observan. Hasta ahora, la mayor parte de los estudios se han centrado en entrenar MT o CI, mientras que son escasos los trabajos que han comparado directamente los efectos de estos distintos tipos de entrenamiento, especialmente en adultos jóvenes (véase Karbach y Verhaeghen, 2014, para un meta-análisis en mayores y Thorell y col., 2009, para una comparación directa de ambos entrenamientos en preescolares).

De ahí que, en un trabajo reciente de nuestro grupo de investigación (Maraver, Bajo y Gómez-Ariza, 2016) hemos estudiado los posibles beneficios de dos programas de entrenamiento de funciones ejecutivas en adultos jóvenes: uno centrado en MT y otro centrado en CI. El programa de entrenamiento consistía en seis sesiones distribuidas a lo largo de dos semanas, en las que los participantes trabajaban con la plataforma online del Programa de Entrenamiento Cognitivo de la Universidad de Granada (PEC-UGR). Utilizamos dos tipos de grupos controles: uno pasivo (de no entrenamiento) y uno activo que trabajó actividades que sólo implicaban velocidad de procesamiento y nos permitía evitar posibles efectos placebo. Otra aportación de nuestro estudio es que evaluamos el efecto de una posible variable mediadora: el grado de motivación de los participantes. Durante todo el programa de entrenamiento administramos un cuestionario de motivación, para considerar a esta variable como moduladora de los posibles efectos del entrenamiento (véase Maraver, Bajo y Gómez-Ariza, 2016, para más detalles metodológicos).

Como se muestra en la Figura 1, en todos los casos los participantes mejoraron su rendimiento en la última sesión con respecto a la primera. Además, un resultado interesante que observamos es que, solamente en los grupos experimentales (CI y MT), los participantes con un nivel de motivación más alto conseguían un mayor rendimiento durante las sesiones de entrenamiento (Figura 2).

Figura 1.- Rendimiento durante el entrenamiento: Ganancia para cada grupo y cada una de tres actividades de entrenamiento (en porcentaje). En todos los grupos, la dificultad de la tarea era adaptativa, ajustada en todo momento al rendimiento de cada participante.

Figura 2.- Motivación durante el entrenamiento: Correlación entre la motivación total y el rendimiento durante el entrenamiento para cada grupo. Se observa que en los grupos de entrenamiento en control inhibitorio (morado) y memoria de trabajo (verde) al aumentar la motivación aumenta el rendimiento durante el entrenamiento en funciones ejecutivas.

En relación con los efectos de transferencia, nuestros resultados demuestran que el entrenamiento en funciones ejecutivas tiene efectos de ganancia tanto específicos como generales. Tal y como se observa en la Figura 3, parecen existir propiedades comunes entre las funciones ejecutivas, porque tanto el entrenamiento de la MT como del CI llevaron a mejoras en tareas de MT que requieren control de la interferencia (Operation Span, a la izquierda) y también en tareas que analizan el ajuste entre distintos modos de control cognitivo (AX-CPT, a la derecha). Sin embargo, también observamos efectos específicos con cada tipo de entrenamiento, que revelan ganancias sólo en la capacidad entrenada. Así, el entrenamiento de la MT mejoró el rendimiento en una tarea de MT (N-Back, segunda tarea por la izquierda) y, por otro, el entrenamiento del CI mejoró la capacidad de control inhibitorio (Stop-Signal y Stroop, centro de la Figura 3). En cuanto a la transferencia a razonamiento abstracto (Matrices de Raven, segunda tarea por la derecha), observamos un cierto grado de especificidad, ya que en este caso encontramos un claro beneficio para el grupo CI y sólo una tendencia de mejora para el grupo de MT. Es importante destacar que, en todos los casos, estas ganancias no se observaron en ninguno de los grupos controles.

Figura 3.- Transferencia del entrenamiento en funciones ejecutivas: ganancia estandarizada del entrenamiento en las diferentes tareas de transferencia. De izquierda a derecha: Operation-Span es una tarea de amplitud de memoria de trabajo dual que requiere mantener en la memoria grupos de palabras mientras se resuelven operaciones matemáticas. N-Back requiere mantener un elemento n posiciones atrás en una serie de elementos, lo que obliga a actualizar la información continuamente. Stop-Signal requiere responder a dos estímulos de forma continua, pero inhibir la respuesta en el momento en el que aparece un tono como señal de parada. En la tarea Stroop, los participantes deben responder a cantidades ignorando el tamaño de sus contenedores. Las Matrices Avanzadas Estandarizadas de Raven requieren resolver problemas en forma de matrices visoespaciales y proporcionan una medida de razonamiento abstracto. Con la AX-CPT se evalúa el ajuste entre distintas estrategias de control cognitivo que permiten resolver situaciones de conflicto: los participantes deben responder a una serie de pares de estímulos consecutivos, lo que obliga a mantener en la memoria el primero de ellos y/o a inhibir la respuesta al segundo de los estímulos.

Este trabajo contribuye al debate sobre si las funciones cognitivas pueden modificarse y, tal como se ha demostrado en estudios anteriores (Thorell y col., 2009; Morrison y Chien, 2011; Karbach y Verhaeghen, 2014), sugiere que tanto el entrenamiento de la MT como del CI pueden mejorar las capacidades cognitivas, al menos a corto plazo. Además, un aspecto novedoso de este trabajo es que muestra que no es sólo importante el hecho de entrenar, sino también el cómo se realiza ese entrenamiento, ya que resalta el papel de la motivación como variable predictora del rendimiento. Esto sugiere la importancia de mantener niveles altos de motivación mientras se llevan a cabo programas de entrenamiento con actividades muy demandantes y complejas.

El hecho de poder mejorar nuestras funciones ejecutivas es un objetivo ambicioso del que se pueden derivar muchas aplicaciones prácticas, tanto en población sana como en poblaciones en momentos sensibles del desarrollo (niños y personas mayores) o con daño cerebral. Una clara aportación de este trabajo es la demostración de que las funciones ejecutivas pueden cambiar como resultado de la experiencia, en contraposición a la idea de que las capacidades cognitivas permanecen fijas a lo largo del tiempo.

Referencias

Au, J., Sheehan, E., Tsai, N., Duncan, G. J., Buschkuehl, M., y Jaeggi, S. M. (2014). Improving fluid intelligence with training on working memory: a meta-analysis. Psychonomic Bulletin & Review, 105, 6829–6833.

Karbach, J., y Verhaeghen, P. (2014). Making Working Memory work: A meta-analysis of executive-control and working memory training in older adults. Psychological Science, 25, 2027-2037.

Maraver, M. J., Bajo, M. T., y Gomez-Ariza, C. J. (2016). Training on working memory and inhibitory control in young adults. Frontiers in Human Neuroscience, 10, 588. doi:10.3389/fnhum.2016.00588

Miyake, A., y Friedman, N. P. (2012). The nature and organisation of individual differences in executive functions: Four general conclusions. Current Directions in Psychological Science, 21, 8–14.

Morrison, A. B., y Chein, J. M. (2011). Does working memory training work? The promise and challenges of enhancing cognition by training working memory. Psychonomic Bulletin & Review, 18, 46–60.

Rueda, M. R., Rothbart, M. K., Mccandliss, B. D., Saccomanno, L., y Posner, M. I. (2005). Training, maturation, and genetic influences on the development of executive attention. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 102, 14931-14936.

Simons, D. J., Boot, W. R., Charness, N., Gathercole, S. E., Chabris, C. F., Hambrick, D. Z., y Stine-Morrow, E. A. L. (2016). Do “brain-training” programs work? Psychological Science in the Public Interest, 17, 103–186.

Thorell, L. B., Lindqvist, S., Bergman Nutley, S., Bohlin, G., y Klingberg, T. (2009). Training and transfer effects of executive functions in preschool children. Developmental Science, 12, 106–13.

Manuscrito recibido el 7 de abril de 2017.
Aceptado el 15 de agosto de 2017.

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El cerebro en busca de sentido: Sincronía cerebral en parejas comunicativas

Publicado el

Alba María Laredo Delgado y Darío Méndez Salcedo
Facultad de Psicología, Universidad de Granada, España

(cc) Mark Shahaf.

La comunicación entre dos personas se basa tanto en el procesamiento de cada señal comunicativa aislada como en la construcción mutua del significado de estas señales, es decir, los significados compartidos que los interlocutores establecen conforme ganan experiencia comunicándose. Un reciente experimento muestra que, durante una tarea que requiere desarrollar nuevos significados compartidos por parejas, una zona cerebral muestra un espectro de onda que, en cierto rango de ondas, está sincronizado entre los dos miembros de la pareja. El ritmo lento de la onda y el hecho de que esto solo ocurre en parejas que previamente habían practicado la tarea sugiere que esta sincronía cerebral depende de la construcción mutua del significado.

[Versión en pdf]

“El hombre es un animal social”. Nadie ha expresado la naturaleza comunicativa del ser humano con tanta precisión como esta sentencia del estagirita. Vivimos en un mundo social, donde la comunicación y el intercambio de información son realidades tan imprescindibles como ubicuas. Pero aún sabemos muy poco sobre cuáles son las bases cerebrales de este proceso. La comunicación requiere, por un lado, el intercambio y procesamiento de señales comunicativas aisladas y, por otro, la construcción compartida del significado de esas señales. A medida que se comunican, los interlocutores van generando abstracciones compartidas de una señal, lo que les permite saber lo que el otro quiere decir con ella. Recientemente, un grupo de investigadores (Stolk, Noordzij, Verhagen, Volman y Schoffelen, 2014) se preguntaron si los cerebros de dos personas que se comunican podrían estar sincronizados, y si tal sincronización correspondería al nivel de procesamiento de señales aisladas o al nivel de creación de “pactos conceptuales” entre ellos.

Para dar respuesta a estos interrogantes, los investigadores diseñaron una tarea de ordenador por parejas. Un miembro de cada pareja asumía el rol de emisor y otro el de receptor. La tarea consistía en conseguir crear una configuración final en un tablero de fichas, en la posición y lugar apropiado. Esta configuración final era presentada únicamente al emisor, quien debía mover su ficha por el tablero para hacer entender al receptor cómo éste debía mover la suya. El receptor debía comprender el mensaje y mover su ficha de acuerdo a las instrucciones proporcionadas por el emisor. De esta forma, el receptor tenía que establecer una relación entre los movimientos de ficha del emisor y su significado, para ejecutar correctamente sus instrucciones (véase la Figura 1 o el video explicativo disponible en http://movie-usa.glencoesoftware.com/video/10.1073/ pnas.1414886111/video-1).

Figura 1.- Fases de la tarea. (cc) Stolk y cols. (2014).

En otras palabras, ambos interlocutores se veían obligados a realizar pactos conceptuales. Por ejemplo: pongamos el caso de que la ficha del emisor es un círculo. ¿Cómo haría el emisor entender al receptor que éste debe girar su figura? Por mucho que el emisor girara su círculo, el receptor no se daría cuenta (el giro es un movimiento imperceptible en un círculo perfecto). El emisor debe buscar una estrategia alternativa para comunicar al receptor la idea de giro. Es en estas situaciones ambiguas cuando se establecen los pactos conceptuales entre los miembros de cada pareja. Así, para un mismo mensaje, cabe realizar diferentes pactos, es decir, cada pareja puede llegar a diferentes soluciones. Al terminar la tarea se informaba a los participantes sobre si habían conseguido o no la configuración de fichas correcta, es decir, si el receptor había comprendido el mensaje del emisor y había colocado sus fichas tal y como se esperaba. Para garantizar que el problema comunicativo fuera nuevo y no se usaran señales aprendidas previamente, se suprimió toda posible interacción ajena a la propia tarea. Los miembros de la pareja no llegaban a conocerse personalmente y se limitaban a realizar la tarea cada uno en su pantalla de ordenador.

La tarea constaba de tres partes. La primera sesión consistía en un entrenamiento individual, en el cual los participantes se familiarizaban con la tarea. En la segunda se practicaba la comunicación en pareja en el marco de la tarea. Esta parte del entrenamiento finalizaba cuando los miembros de la pareja eran capaces de realizar la tarea de forma satisfactoria. La última sesión estaba integrada por 84 interacciones comunicativas: una mitad con configuraciones de tablero que ya habían resuelto en las primeras sesiones de entrenamiento, y otra mitad con configuraciones totalmente nuevas. Además, sin que ellos lo supieran, en la tercera sesión algunos participantes fueron emparejados con compañeros aleatorios, con los que no habían compartido anteriores sesiones de entrenamiento, mientras que otros participantes realizaron la tarea con los mismos compañeros que en la segunda sesión. Finalmente, durante esta tercera sesión se tomaron imágenes del cerebro de los participantes utilizando resonancia magnética funcional.

Los investigadores hallaron que los miembros de las parejas reales (esto es, con experiencia previa comunicándose para realizar la tarea) que se enfrentaban a configuraciones nuevas presentaban un espectro de onda lenta sincronizado en una localización denominada giro temporal superior derecho. La sincronía entre ambos cerebros mostraba una diferencia de fase cero, esto es, los dos presentaban prácticamente el mismo espectro de onda lenta simultáneamente en el tiempo. El hecho de que esta sincronía sólo existiera para las ondas lentas (por debajo de 0.04 Hz) y que la tarea fuera realizada por turnos ponen de manifiesto que esta sincronía no podía deberse al procesamiento de señales comunicativas individuales. Si así fuera, en primer lugar, los espectros de onda deberían ser de mayor frecuencia, al ser elicitados por estímulos concretos que se suceden más rápidamente. De esta forma, parece que la sincronía cerebral está relacionada con esos significados compartidos más abstractos y globales que las propias señales individuales. En segundo lugar, aunque el procesamiento de señales individuales no excluye la posibilidad de sincronía entre ambos cerebros, ésta debería presentar cierta diferencia de fase; por lo menos, la correspondiente al tiempo que tardan emisor y receptor en alternar su actividad, es decir, su uso de señales comunicativas, durante la tarea. Así, estos resultados apoyan que los cerebros de los interlocutores se sincronizan a medida que se van construyendo pactos conceptuales durante la comunicación.

A pesar de que hace falta investigación con mayor validez ecológica, esto es, en situaciones más similares a la comunicación cara a cara, este trabajo pionero abre la puerta al estudio de las bases cerebrales de la construcción mutua del significado. Cuando nos comunicamos con otra persona, somos caminantes que damos pasos al mismo ritmo… y nuestros cerebros también.

Referencias

Stolk, A., Noordzij, M. L., Verhagen, L., Volman, I., y Schoffelen, J. (2014). Cerebral coherence between communicators marks the emergence of meaning. Proceedings of the National Academy of Sciences, 111, 18183–18188.

Manuscrito recibido el 25 de abril de 2017.
Aceptado el 18 de julio de 2017.

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Ir a la fuente / Author: Ciencia Cognitiva

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