DISRUPCIÓN, INERCIA DE CAMBIO-II

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GESTIÓN DE CONOCIMIENTO I

Los medios sociales están abocados a la gestión de un conocimiento que se produce como fruto de la amplia participación –y papel activo– de los individuos como «consumidores-contribuyentes». Para dar sentido a estos desarrollos –i.e.: ‘procesos de generación y compartimento de la información’– en el ámbito de las organizaciones, los enfoques de gestión del conocimiento buscan  «conectar» las interacciones dinámicas y fluidas de los individuos –en las comunidades informales de medios sociales–, con la estabilidad y la institucionalización, propias del ambiente formal de las organizaciones.

Con ese fin, el análisis del conocimiento explora una nueva perspectiva de estudio: la creación de conocimiento surgido de la colaboración entre organizaciones. De esta manera, el nuevo modelo de conocimiento se refrenda al amparo de las teorías de la creación del conocimiento organizacional. Dichas teorías contemplan la estructuración del proceso de desarrollo colectivo de conocimiento en fases –que no se suceden de una manera estrictamente secuencial, sino de una manera –más o menos– regular y diversificada.

En las redes, la «cooperación» supera a la «colaboración»:

Colaboración

Tiene lugar en torno a algún tipo de ‘plan’ o ‘estructura’.

Cooperación

Implica la libertad de las personas para unirse y participar. La cooperación es, pues, un «motor de la creatividad». Que se ve «alimentado» por la motivación intrínseca, la confianza y la transparencia de las personas que trabajan «conectadas en red».

Así, mientras la red permite este tipo de cooperación que acabamos de esbozar, las jerarquías tradicionales de las organizaciones, NO. Por esta razón, nuestro futuro próximo está ligado a la RED y no a las jerarquías. En efecto, las redes pueden establecer «multi-circuitos personalizados» entre los diferentes estamentos que intervienen en cualquier proceso de enseñanza-aprendizaje.

Por ello, las empresas, las organizaciones económicas y las instituciones educativas –tal y como las concebimos hoy– tienen los «días contados». La red no se ordena según los preceptos de la jerarquía actual; antes bien, es al contrario –hasta este momento, lo importante era el OBJETO; mientras que, de ahora en adelante, lo será el SUJETO.

«Toda organización es más eficaz

a través del aprendizaje social en red»

Resulta insuficiente laborar para sostener el sistema, siguiendo órdenes de los superiores. Es una pérdida de tiempo estar sometido a políticas y reglamentos institucionales que limitan las capacidades creativas, tanto mías, como las de los estudiantes. Es una pérdida de tiempo hacer proyectos que terminan en el cubo de la basura, una vez son realizados o calificados.

Actividades que tienen un inicio y un fin determinados. Luego de eso, no existe nada más en el entorno. Las pocas conexiones que en un momento se vincularon, vuelven a desprenderse; porque tras la calificación no queda el espacio para seguir participando en proyectos futuros…

Si queremos establecer un equipo que «rastree», «diseñe» e implemente un modelo de aprendizaje eminentemente informal; necesitamos, por lo menos, las figuras de un identificador y un gestor de aprendizaje social. Es decir, por un lado, a alguien que pueda aplicar sus conocimientos de las actuales herramientas; y, por otro lado, a alguien que pueda evaluar y emitir un informe sobre cuáles son las herramientas sociales más adecuadas –cuyo potencial debe ser desplegado con fines orientados hacia la optimización del aprendizaje informal–.

El papel del equipo informal es establecer los entornos sociales apropiados, las discusiones necesarias y la captación –gracias a la participación de todos los miembros del equipo– de lo que resulta más pertinente. De esta manera, se ha de contemplar:

LAS INICIATIVAS PERSONALES que vayan surgiendo (eso aumentará la creatividad en sí misma).

LAS «SEMILLAS CON PEPITAS DE APRENDIZAJE INFORMAL» (como webcams, vídeos, documentos, esquemas, lugares de reunión registrados, hilos de chat y otros objetos sociales).

LA COMUNIDAD DE CONSTRUCCIÓN, que creará OTROS GRUPOS en cada etapa de la iniciativa de aprendizaje.

CONOCIMIENTO

El aprendizaje social ha sido puesto en valor –por algunos valientes– hace ya algún tiempo. Jane Bozarth y Jay Cross son dos grandes autores que han desarrollado su actividad investigadora en este sentido. En efecto –como ellos sostienen–, en la medida en que un número mayor de personas –nacidas después de 1980– ingresa en el mundo laboral; las iniciativas de APRENDIZAJE SOCIAL se hacen –a cada rato– más y más comunes.

Así, el conocimiento «se mueve» a través de los cuatro ámbitos de interacción: individual, comunitario, de organización, social. A continuación, realizamos un recorrido por las diferentes fases de la «creación de conocimiento organizacional», en el escenario de la enseñanza-aprendizaje informal.

1

EMERGENCIA

Los individuos crean conocimiento personal mediante la aplicación de sus intereses en la navegación. A lo largo de su periplo, pueden encontrar abundantes espacios de conocimiento –dentro y fuera de su organización–, experimentar la apertura hacia nuevos ámbitos de conocimiento, y prever los cambios que la nueva información (en términos de «retroalimentación») podría producir. Con todo, el grado de conocimiento es subjetivo, y su potencial de crecimiento se encuentra profundamente arraigado a: el contexto del iniciadorel vocabulario utilizado para la comunicaciónexploración.

El nuevo conocimiento que es desarrollado por las personas surge de una multiplicidad de contextos: ya sea, en discusiones muy informales; ya sea, navegando por diferentes espacios de conocimiento (dentro de una organización, en particular, y más allá). Todo ello implica actividades de búsqueda y de recuperación de información ingentes; que, a menudo, se  plasman en la recopilación de materiales que influyen en los procesos creativos de la generación de ideas.

2

APROPIACIÓN

Los nuevos conocimientos (resultado de los productos encontrados durante la «exploración»), se han enriquecido –refinados o no–; o sea, han sido contextualizados con respecto a su nuevo uso. De hecho, ahora han sido apropiados por un(os) nuevo(s) individuo(s); esto es, han sido PERSONALIZADOS. La implicación de este proceso se refleja en el hecho de que otras personas puedan beneficiarse de esta personalización en el futuro. Mientras que muchas de las iniciativas de gestión del conocimiento se han centrado en el intercambio de conocimientos o –incluso– en parcelar el conocimiento (entre los seres humanos); como es el caso de la tarea que desempeñan los «medios de comunicación»; las personas –por otra parte– también requieren APOYO para la APROPIACIÓN, por lo menos, en una cultura más individualista –en el buen sentido del término–.

3

DISTRIBUCIÓN

La primera fase, en el ámbito de las comunidades, describe las interacciones entre los individuos y los beneficios que las personas –normalmente– atribuyen al intercambio de conocimientos; entre otros, el hecho de que pertenecen a una red o grupo social preferido, lo que aumenta la probabilidad de recuperación de conocimiento de la comunidad a la que se pertenece, cuando uno lo necesita. La distribución de dicho conocimiento implica:

Discutir la relevancia de los nuevos conocimientos.

La negociación de su significado e impacto.

El co-desarrollo de contenidos conducentes a un nuevo conocimiento.

La aceptación de compromiso con el nuevo conocimiento, como asunción colectiva.

El desarrollo de una terminología común, desde el punto de vista semántico.

4

TRANSFORMACIÓN

Los artefactos creados durante el desarrollo de las fases anteriores, a menudo, son intrínsecamente no estructurados y –más aún– altamente subjetivos. Con todo, se incluyeron en el contexto de una comunidad, lo que significa que sólo son comprensibles para la gente de esa comunidad, debido a que sus integrantes poseen los conocimientos compartidos necesarios para interpretarlos. TRANSFORMACIÓN significa que el conocimiento se ha restructurado y se «ha presentado» de una forma apropiada para «moverlo» más allá de los límites de la comunidad.

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO II

Pensemos en el mosaico de los ecosistemas de información: por una parte, la infraestructura virtual –web y tecnología móvil– ha quedado estrechamente imbricada con el paisaje físico; por otra parte, esta mescolanza, entre experiencia física y virtual, ha multiplicado –exponencialmente– las oportunidades de aprendizaje que depara la vida cotidiana.

De esta manera, las tecnologías, cada vez más integradas en los espacios y artefactos cotidianos, hacen de los lugares y de los no lugares «espacios co-evolutivos» (i.e.: «Tecnología de optimización del aprendizaje» y «Tecnología del emprendimiento y la participación»). Así se produce la integración entre lo físico y lo virtual: 1) la realidad aumentada, 2) la realidad virtual y 3) la realidad física, se entremezclan para dar lugar a una REALIDAD ÚNICA, que se define por ser: más plural, más diversificada, más rica.

La persona –frente a esta REALIDAD ÚNICA– aparece en el centro de los diversos contextos y escenarios educativos; cada vez más ubicuos, cada vez más complejos, cada vez más orgánicos. En estos escenarios educativos, el papel mediador de la tecnología se enfoca hacia la gestión de diferentes tareas:

El fomento de la relación con el entorno natural.

El filtrado de contenido necesario para apoyar experiencias significativas –a nivel de glocalización.

La revelación de información necesaria para aprender a manejar –«de manera activa»– la complejidad que se produce entre los contenidos estáticos y dinámicos que surgen de los diferentes contextos de aprendizaje.

¿A través de qué camino (educativo) puede el aprendiente llegar a convertirse en un ciudadano consciente y responsable (en el marco de las futuras ciudades y al amparo del Learning is the work)?

No siempre se produce una recepción de información que se transforma luego en conocimiento y aprendizaje; sino que, cada vez, con mayor frecuencia, son las organizaciones mismas las que determinan los procesos a realizar: las innovaciones internas y/o externas e, incluso, la desaparición de inercias de enseñanaza-aprendizaje clásicas o estereotipadas. A veces, la innovación es de tal magnitud que se erige en nuevos escenarios arquitectónicos de procesos que llamaríamos DISRUPTIVOS.

Las organizaciones tienen que rediseñar sus procedimientos de gestión, identificar sus activos de conocimiento y transformar su cultura interna hacia el modelo de REDARQUÍA; que es –como sabemos– el modelo organizativo emergente, característico de las nuevas redes abiertas de colaboración.

El problema es que muchas organizaciones siguen teniendo una visión estática del conocimiento, con estructuras compartimentadas poco abiertas a la colaboración en red; reduciendo así –dramáticamente– su capacidad para innovar.

KNOWMADS

Los llamados «Knowmads» deben hacer mucho más que convencer, ya que, de la gestión de su trabajo dependerá el hecho de que asciendan –o no– en su escala laboral. De esta manera, su labor se desarrollará al amparo de las tecnologías y, al mismo tiempo, redundará en la calidad de vida –y eficiencia– de las personas de su entorno. De hecho, estos «nómadas inteligentes», no solo han de poseer una alta capacidad de lideraje, sino que además, han de ser individuos que se definan por su habilidad para manejarse con estructuras mutables.

La irrupción de trabajadores con este perfil y la evolución de nuestro modelo social nos lleva a reparar en la siguiente cuestión:

Los trabajadores más valiosos son aquellos que más activamente comparten lo que saben y aprovechan su conocimiento para «abrir camino»; en otras palabras, quienes más aportan al conocimiento colectivo. Gestionar el conocimiento de una organización consiste, en buena medida, en facilitar la interacción, colaboración y conexión colectiva; esto es, en convertir dicha organización en una comunidad de aprendizaje activa que, a su vez, forma parte de otras comunidades externas (ya sean locales, sectoriales o globales).

En los centros educativos, aunque parezca sorprendente, no suele haber sistemas dinámicos de gestión colectiva del conocimiento. El trabajo docente está tan pautado que cuando el profesor llega a un centro se da por supuesto que conoce los procedimientos y sabe lo que tiene que hacer para dar clase sobre su materia, una vez informado de los materiales didácticos (o «libros de texto») elegidos en su departamento.

Una cultura organizativa tan estática lleva a que un alto porcentaje de docentes no considere que su actualización continua sea algo prioritario (tampoco suele haber incentivos para ello); y no crea necesario participar en los espacios existentes de colaboración profesional en red donde poder ser miembro de la gestión colectiva del conocimiento en su sector.

No se trata de comprar más tecnología, sino de conocer y usar la existente; de conectarse y asumir la actitud necesaria para ser un nodo más en la Red. Estar disponible para intercambiar información con los demás, establecer proyectos comunes y trabajar juntos en comunidades de práctica y aprendizaje; se trata, en definitiva, de enseñar a aprender con los nuevos medios.

No podemos ignorar esta realidad. Nuestra profesionalidad como docentes y administradores educativos exige que seamos conscientes de este nuevo escenario generado por los nuevos medios; que seamos conscientes de la necesidad de integrarlos –plenamente– en el sistema educativo, y, por último, que seamos conscientes de que, como hemos dicho, debemos ser nodos (pro)activos en la gestión colectiva del conocimiento que la comunidad educativa, tanto local como global, produce –día a día– en redes sociales y medios digitales.

Por otra parte, en el lugar de trabajo, nuestra gestión del conocimiento queda expuesta en un contexto social, el cual supone una parte importante del proceso de aprendizaje. Aprender de lo que hacen otros es el fundamento de la teoría del aprendizaje social de Albert Bandura:

«El aprendizaje sería sumamente laborioso, por no hablar de peligroso, si la gente tuviera que confiar únicamente en los efectos de sus propias acciones para informarse de qué hacer. Afortunadamente, la mayor parte del comportamiento humano se aprende por observación a través de la imitación de los demás. Observando, uno se forma una idea de cómo se llevan a cabo nuevas conductas, y, en ocasiones posteriores, esta información codificada sirve como guía para la acción.»

ESTAMOS CONECTADOS

1
Escucha y crear

«Auto-aprendizaje» es la primera etapa del aprendizaje social. Esto implica el desarrollo de rutinas personales para construir conocimiento a través de la escucha y la observación crítica de lo que nos rodea. Etapa que toma la forma de los Entornos personales de aprendizaje (PLE) y Gestión del conocimiento personal (PKM).

2
Únete a la conversación

Compartir es un acto de aprendizaje y se puede considerar como cláusula contractual de aprendizaje social. Sin compartir, cualquier aprendizaje social es inviable. Si hay confianza, a través de conversaciones, podemos compartir conocimiento implícito; incluso, más allá de las fronteras de las organizaciones educativas y empresariales (aunamos trabajo-aprendizaje).

3
Co-creación

La actividad grupal permite la creación de nuevos conocimientos y la gestión de una fuente de innovación (colaboración, experiencia del aprendiz, cliente, usuario…)

4
Formalizar y compartir

Parte del conocimiento informal puede ser explícito y consolidado a través de la formalización y la creación de nuevo conocimiento estructurado, como taxonomías o gestión de documentos, narraciones, etc. Ahora bien, debemos tener en cuenta las COMUNIDADES DE APRENDIZAJE, con FOLCSONOMÍAS que determinan sus intereses reales.

Por todo lo anterior, concebimos el aprendizaje informal como el aprendizaje natural de nuestra vida, el…

Aprendizaje invisible que todos realizamos

sin darnos cuenta

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Ir a la fuente / Author: Juan Domingo Farnos

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DISRUPCIÓN, INERCIA DE CAMBIO-I

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INERCIA DE CAMBIO

En los albores de cualquier transformación, todas las tecnologías incipientes que han implicado una revolución, han provocado, también, una inercia de cambio. En ocasiones, el cambio es tan profundo que tiene –por momentos– el poder de «adormecer» la conciencia humana. Durante esta etapa de «agitación» –mientras nos acostumbramos al nuevo medio– surgen las oportunidades de aprendizaje.

Este periodo de transición tiene lugar mientras nos familiarizamos con cualquier dispositivo novedoso. Así ocurrió con las TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN MÓVILES; por esta razón, las primeras versiones de e-Learning y m-Learning eran  «intentos» de utilizar procedimientos de gestión de aula tradicionales en una suerte de metáforas que redenominaban los nuevos espacios con los que nos proveía la tecnología:

Aulas virtuales.

Libros de calificaciones.

Organizadores de clase.

Cuestionarios en línea.

Sistemas de gestión.

Sin embargo, durante los últimos dos años, el e-Learning «ha ampliado su horizonte» para pasar a formar parte de la extensa red de medios sociales que nos permiten vivir CONECTADOS. De esta manera, aquellos primeros pasos de la enseñanza aprendizaje móvil han dado lugar a la normalización de conferencias, lecturas, videotutoriales, plataformas especializadas.

De hecho, tanto han cambiado realmente las cosas, que el e-Learning, tal y como lo conocíamos, ya no existe; mientras que el m-Learning se ha integrado en todas nuestras acciones de enseñanza-aprendizaje.

El aprendiente del siglo XXI vive «míticamente». En la escuela, sin embargo, se encuentra con una situación organizada por medio del status (enseñanza vertical) y de la información clasificada (ordenación curricular). Los temas están interrelacionados y concebidos –visualmente– siguiendo el mismo modelo de unidad didáctica.

En esta estructura, el estudiante no puede encontrar espacio posible alguno de participación proactiva que implique un bien para sí mismo; y le  permita descubrir cómo la escena educativa se relaciona con el Mundo «mítico» de los datos y su experiencia en red.

Los que nos dedicamos a pensar y a escribir sobre el aprendizaje móvil (i.e.: «ubicuo») nos enfrentamos a una tarea de enormes proporciones: La reconceptualización, tanto de la TEORÍA DEL APRENDIZAJE, como del DISEÑO INSTRUCCIONAL.

Si hemos de ayudar a aquellos que están desarrollando los modos de capacitar a las personas que utilizan las tecnologías móviles, tenemos que establecer, en primer lugar, cómo funciona el aprendizaje móvil (esa tecnología, extensión de nuestros sentidos); y, en segundo lugar, cómo abordar la nueva manera de aprendizaje.

De otro modo, tratar de llegar a un acuerdo para alcanzar un nuevo paradigma de desarrollo –que se implemente con velocidad– es todo un desafío en el escenario actual: un mundo globalizado donde dos magnitudes ejercen fuerzas opuestas que pugnan por «inclinar la balanza a su favor».

Hace mucho que he creado diferentes esbozos, escritos, esquemas, etc., que me han permitido representar cómo encontrar datos, o mejor, «metadatos»; y sé bien que, en caso de necesidad, se puede recurrir a organismos especializados al respecto.

Pero el registro de nuestros aprendizajes, de nuestros trabajos (de nuestra actividad en  red) prioriza el intercambio de datos (i.e.: el/los recurso/s que buscamos), de metadatos (i.e.: los descriptores o etiquetas que nos conducen a estos recursos) y de su análisis de uso.

Por esta razón, necesitamos canales personalizados –y algunos estandarizados (si bien no soy un devoto de esta idea)– que configuren una nueva infraestructura que reúna las siguientes características:

Accesibilidad

Tanto por parte del autor o autores, como por parte de cualquier otra persona.

Contenido «en abierto»

Basado en la nube (al estilo Copy left).

¿Podemos saber qué motores de búsqueda, qué vías de información, o qué canales son los más adecuados para los aprendientes –o para cualquier persona que los necesite (sin tener que obtener una vista previa de cada uno) –?

¿Hay alguna información sobre quién los ha utilizado más y sobre su grado de efectividad? ¿Cómo podemos enviar comentarios acerca de los recursos que utilizamos a otras personas y a organizaciones que publican o que establecen feedback?

¿Hay alguna manera de agregar esta información para mejorar la detectabilidad?

Registrar los aprendizajes, los canales de búsqueda, de retroalimentación, los procesos de Learning is the work… va más allá de la información que nos ofrecen metadatos y descripciones. Este tipo de información incluye: datos de uso, comentarios, clasificaciones, gustos, puntuaciones, etc. –a esto llamamos: «paradatos»–.

Los paradatos proporcionan una línea de tiempo de metadatos; esto es, una «corriente de datos de actividad sobre un recurso de aprendizaje».

De esta manera, su uso permite la construcción de mejores herramientas de descubrimiento (i.e.: sistemas de búsqueda, de recomendación, etc.). Ahora bien, no hemos de olvidar que los paradatos NO constituyen un motor de búsqueda, un repositorio, o un sistema de registro, en el sentido convencional en el que se usan estos términos.

El mismo Clay Shirky nos conduce al concepto de «educación disruptiva». En efecto, preconiza un  sistema de enseñanza-aprendizaje social –de tiempo libre–, diferente del sistema educativo predominante –estandarizado y constreñido–, que, en la actualidad, persigue la certificación. De hecho, aboga por un tipo de educación asociada (en parte), al Conectivismo de George Siemens y a su «poca academicidad». En este sentido, recomiendo vivamente la lectura del post: «Some critical reflections on MOOCs», de Tony Bates.

Por otra parte, el autor Clark Quin apunta a que, en ocasiones, se cae en la confusión de términos y de acciones: nos equivocamos cuando prendemos «unir» los aprendizajes formales, no formales e informales. De hecho, los aprendizajes son per se, inclusivos, personales y colectivos. En ocasiones, su clasificación supone un REDUCCIONISMO que deja fuera cualquier otro planteamiento.

«Technology is Philosophy»

George Siemens

ESTANDARIZACIÓN

Nunca podremos aspirar –de manera seria–, a obtener ESTÁNDARES DE METADATOS, ni de datos paralelos o PARADATOS. Del mismo modo, tampoco trataremos de armonizar esta información para uniformarla. En otras palabras: hemos de renunciar a construir un entorno cerrado al que solo podamos acceder nosotros. ¿Por qué? Porque proceder de esta manera sería un contrasentido. Se opondría frontalmente a nuestra concepción de EDUCACIÓN DISRUPTIVA (Learning is the work). La transición parece simple: andaremos el camino desde la taxonomía a la folcsonomía; haciendo uso de simples hashtags y metadatos en cualquier formato, según las necesidades del momento, del contexto.

¿Estamos en la época de la

focalización de intereses?

A mí, ya no me interesa todo el LIBRO, solo algunas partes que necesito; y eso me pasaba hace ya muchos años y no sabía gestionarlo. Siempre me ha ocurrido. Sin embargo, ahora puedo gestionarlo perfectamente, tengo herramientas que me lo facilitan. Para mí, Internet y los artilugios que tenemos son como «la miel caída del cielo  que se adapta perfectamente a mi paladar», a mi manera de ser y de pensar, de hacer las cosas.

¿Cómo explicarlo? Antes me veía «raro» con los demás; ahora, soy capaz de gestionar diferentes cosas en un solo momento y de ver la realidad global que hay a mi alrededor… ¡una «pasada»!

Por esta razón, me encanta entablar conversaciones con público: puedo leer en sus gestos, en sus movimientos, lo que quieren en cada momento; y así modificar mi CONFERENCIA hacia los derroteros que se están desarrollando en ese instante.

Para ello –entre otras herramientas– me valgo de Twitter; lo cual, hasta hace bien poco, me era imposible. En ocasiones, pienso que no sé mantener una conversación al uso, es posible; pero me enorgullezco de saber entrar en la dinámica de lo que quieren los demás.

Si logramos «seducir» a los demás y «knockear» el sistema de certificación formal, a base de un conjunto de ofensivas disruptivas que respondan a las necesidades del otro, lo habremos conseguido.

Parece que la educación habrá de desarrollarse en las redes y que el conocimiento no será su pilar fundamental. En efecto, el éxito en las relaciones debe ser el fundamento del incipiente paradigma educativo. Incidirá en cómo llevar a cabo la gestión de:

La construcción de la confianza.

La manera de cultivar la prudencia y la capacidad de recuperación.

El cambio ante realidades y escenarios para hacer frente a los cambios.

AUTO SUPERACIÓN

Las obligaciones que las personas crean para sí mismas son más fuertes y psicológicamente más vinculantes que las instrucciones dadas por otra persona; por tanto, siempre nacen con la potencialidad de la auto-superación.

Utilizaremos Twitter, Facebook, Linkedin, Youtube, Instagram… y todo aquello que, en nuestros procesos de trabajo-aprendizaje/enseñanza-aprendizaje, nos sirva para estar actualizados y dar a conocer nuestros progresos.

 Ahora bien, como apuntábamos más arriba, no podemos estarnos preocupando –a cada momento– de dónde establecer nuestros REGISTROS; ya que nuestros «movimientos» quedarán registrados en APLICACIONES y APIs de manera automatizada; y, especialmente, de manera recuperable en cualquier lugar y momento (Mobile learning); gracias a dispositivos como smartphones, tabletas, wearables, etc.

Insisto, no podemos, ni debemos, perder tiempo en reuniones tediosas e innecesarias, en trabajo farragosos con PCs que se cuelgan: necesitamos grandes «redes satelitales», «holográficas», que permitan una automatización «normalizada», que, ¡de una vez por todas!, sean «invisibles» y «connaturales» al ser humano.

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Ir a la fuente / Author: Juan Domingo Farnos

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LA INNOVACIÓN ESTÁ EN UNA MIRADA

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No todo el mundo mira la vida

del mismo modo

La mirada nos dice mucho de una persona… hay personas que son capaces de mirar al mundo y verlo todo de un modo distinto, de detectar detalles especiales, de hacernos ver lo que no veíamos a pesar de tenerlo delante de nuestros ojos. Hay personas que son capaces de sacar lo mejor de cada lugar, lo mejor de cada momento…

La mirada es el lenguaje del corazón

William Shakespeare

No hay una parte del cuerpo que tenga mayor carga emocional que los ojos. Nuestra mirada nos delata, muestra nuestro cansancio, nuestra alegría, nuestra tristeza, descubre nuestro interés…  y suele decir más de lo que las palabras pueden decir.

La forma en la que miras el mundo es importante. Porque tu mirada puede detectar lo que otros no ven, puede captar matices sutiles o abrirte a nuevas ideas… y todo ello tiene relación con tu capacidad para innovar.

INNOVACIÓN

Extracto del capítulo 11 del libro Vamos

La palabra de moda es innovación, todo el mundo innova, o al menos lo intenta. Algunos entienden por innovación desarrollar nuevas tecnologías o nuevos productos, otros, gestionar nuevas ideas… En cualquier caso, es necesario clarificar cómo se produce la innovación en las organizaciones y tener claro que la innovación es humana. La clave son las personas: lo que conocen, la forma cómo piensan, lo que son capaces de imaginar, cómo trabajan y cómo se organizan.

Nuestra época es una época de alta complejidad y baja estabilidad, por lo que son necesarias organizaciones ágiles y flexibles. Por grande y poderosa que sea una organización, no se podrá mantener mucho tiempo haciendo siempre lo mismo y del mismo modo.

LAS EMPRESAS NECESITAN INNOVACIÓN

Los cambios constantes que se producen en nuestra sociedad tienen su impacto en las empresas, y son los responsables de que:

Los modelos de negocio cambian cada vez de un modo más rápido. Basta con mirar a nuestro alrededor para comprobarlo. Las empresas con éxito son las que consiguen adaptarse a los cambios. Hemos hablado de casos como el de Telefónica. Las empresas se enfrentan a la necesidad de adaptarse a lo que busca el cliente.

Disminuye la esperanza de vida de las empresas de forma sensible. La esperanza de vida de las empresas ha caído de forma significativa: las empresas que conformaban el índice bursátil S&P 500 en 1.940, tenían una expectativa de vida de 60 años, en 2.015 está expectativa es de apenas 15 años, con tendencia a continuar disminuyendo.

Las empresas que son líderes de mercado pierden ahora más rápidamente sus posiciones, los ciclos de vida de los productos en muchas industrias se han acortado y los modelos de negocio son mucho más dinámicos.

La supervivencia de las empresas depende de muchos factores –sabemos que tiene que ver con cambios en la demanda, cambios en la competencia, errores humanos, gestión del cambio y que correlaciona con la propia edad de la empresa y con su tamaño– pero, sin duda, un aspecto fundamental son las personas que forman parte de la organización.

Ante cualquiera de los aspectos señalados, la capacidad de anticipación y de reacción de las personas será la que marque la diferencia para la empresa. Y dentro de la organización, debemos recordar que la calidad directiva es determinante. En tiempos de cambio disruptivo, las compañías deben estar dispuestas a cambiar y a adaptarse.

Las personas que forman parte de la organización deben ser capaces de captar qué está ocurriendo en su entorno y de responder a los cambios que se producen. Cuando nadie sabe qué es lo que va a suceder, es esencial la habilidad de adaptación y de tener iniciativa, en otras palabras, es básica la «iniciativa emprendedora».

El trabajo dentro de las organizaciones cada vez tiene más de trabajo adaptativo –de responder a nuevos problemas, a nuevas necesidades– que de trabajo técnico –conocido y repetitivo–.

Se estima que los conocimientos se actualizan cada 14 meses, que el conocimiento mundial se duplica prácticamente en 2 años y que en el año 2020 lo hará en 75 días.

Por todo ello, una economía competitiva debe basarse en el talento y la innovación, puestos al servicio de la sociedad.

LA INNOVACIÓN ESTÁ EN LAS PERSONAS

Vivimos entre la fascinación y el miedo por el ritmo de cambios constantes y acelerados que se producen en nuestro entorno. Nos encantan las novedades que nos hacen la vida un poquito más fácil o más entretenida, pero nos asustan las consecuencias que este ritmo de cambio tiene.

Al hablar de la necesidad de innovar, nos dice José Antonio Marina que debemos hablar también de la necesidad de aprender a hacerlo, así como aprender a utilizar las innovaciones.

Esto convierte la gestión de los procesos de

aprendizaje en una prioridad social

Friedman y Mandelbaum afirman que:

«Mirando al futuro, estamos convencidos de que el mundo estará cada vez más dividido entre países que tengan, alienten y ayuden a la imaginación y a potenciar los atributos de su pueblo, y aquellos que tengan poca innovación, la supriman o simplemente no puedan contribuir a desarrollar en sus gentes la capacidad de crear, la habilidad de generar nuevas ideas, la posibilidad de poner en marcha nuevas industrias y de potenciar los atributos de su gente».

La realidad nos demuestra que la innovación de hoy en día está más impulsada por la creatividad de los individuos que por la investigación científica realizada en un laboratorio. Las innovaciones que más impacto han tenido en los últimos tiempos han sido las de productos como el iPhone o servicios como Uber, que no suponen inventar un nuevo producto, ni requieren de nuevas tecnologías, sino que suponen un modo distinto de hacer las cosas, que suponen tener una nueva mirada. Por ello, la innovación está en manos de las personas.

No podemos obviar la necesidad de crear y de innovar para añadir valor a nuestra vida, a nuestro trabajo y a nuestro entorno. Y esa capacidad de innovar la tenemos.

La capacidad de innovar está en tu mirada, está en lo que ves, en cómo lo interpretas y en cómo lo proyectas. La innovación está en mirar lo mismo de un modo distinto. Las empresas innovadoras son empresas que tienen alma, algo que la aporta su gente…

Lo que hace grandes a las personas

solo pesa 21 gramos

El mundo es como tú lo miras,

y tú puedes ver lo que el mundo necesita

y dárselo…

What the world needs now…

is love

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Ir a la fuente / Author: Marta Grañó

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INVERSIÓN ALTERNATIVA

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¿Existe la inversión alternativa? El desarrollo de las tecnologías y la implantación de las mismas, en determinados sectores –como en el financiero–, han hecho posible que los ahorradores inviertan en otras modalidades de inversión al margen de la banca tradicional. Son innovaciones financieras que, poco a poco, se van abriendo paso y van acaparando mayor cuota de mercado gracias a la transparencia y comodidad que brindan a sus clientes.

CROWDLENDING Y CROWDFUNDING

El crowdlending se puede contemplar como

alternativa de inversión

Dentro del crowdfunding hay una variante que ha destacado por la gran aceptación que ha conllevado en nuestro país. Es la alternativa denominada crowdlending.

El crowdlending se basa en crear una colaboración directa entre inversores y empresas que buscan financiación en la que ambos salen beneficiados. Sin duda, una relación simbiótica, cuyo modelo puede resultar interesante también para empresas del ámbito educativo.

Veamos, pues, en qué consiste: Las empresas solicitan financiación que, si cumplen requisitos, recibirán en un menor periodo en comparación con la banca y, los inversores pueden tomar la decisión libre de en qué empresas contribuir prestándoles su dinero a cambio de una rentabilidad.

Esta forma de inversión y financiación constituye la base de la economía colaborativa que pisa fuerte en el territorio nacional.

INVERSIÓN ALTERNATIVA

Características de la inversión alternativa: son inversiones completamente transparentes que únicamente persiguen el fin de financiar a aquellas empresas que requieren de financiación. Por ello, la mayoría de ellas no acarrean comisión alguna para el inversor o, si lo hacen, es mínima.

Además, el inversor no tiene que esperar para recuperar su inversión, ya que con el crowdlending se recibe el retorno de la misma mes a mes en forma de cuotas. Dicha cuota se constituirá del capital más intereses. Y, ¿la rentabilidad? La rentabilidad es un factor clave en este tipo de inversión ya que alcanzan unos tipos que muy pocos activos financieros reportan.

¿Cómo invertir? Lo principal que debes conocer es el marketplace o mercado. Las plataformas de financiación participativa que financian a las empresas a través de préstamos, publican las operaciones en ese apartado. Es ahí donde los inversores escogerán qué empresas financiar y en qué importe.

Cada operación cuenta con la información del proyecto de la empresa así como el tipo sobre el que un inversor invierte. Para más información, puedes consultar esta Guía para invertir en crowdlending –desarrollada por MytripleA– o descargarla desde aquí

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Ir a la fuente / Author: Jorge Antón

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ANTI INTELECTUALISMO EN EDUCACIÓN

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El anti intelectualismo en educación,

¿tiene consecuencias?

Me parece que hay, no es de ahora, una cierta corriente de anti intelectualismo en el sistema educativo español, si no consciente para todos los agentes implicados, sí de facto.

Oímos hablar mucho de las nuevas exigencias del aprendizaje en estos comienzos del siglo que nos contempla, más allá de la memoria, la repetición e incluso el estudio («esa ocupación del entendimiento con los conceptos, la presencia de éstos en la conciencia»). Y sustituimos estos términos por otros como: «pensamiento creativo», «trabajo colaborativo», «aprendizaje por proyectos», «capacidad crítica», «creatividad», «pensamiento visual», «aprendizaje conectado», «profundo», «servicio», etc.

Bien está,

pero lo uno no suple lo otro

Más aún, no es posible operar o desarrollar habilidades de pensamiento de alto nivel (síntesis, evaluación, creación), sin basarlas (de apoyo o basamento) en aquellas de orden inferior (conocimiento, comprensión, etc.). Cualquiera que haya llevado a cabo un proyecto de investigación, por modesto que fuese, sabe que no se llega a tener una visión global, sintética, crítica o de conjunto, sin cientos de horas de lectura y reflexión sobre lo leído.

Si analizamos los currículos de las enseñanzas no universitarias (y universitarias también), nos encontramos enseguida con un descenso del nivel de exigencia y de contenidos o cobertura de los corpus teóricos y prácticos de los diversos ámbitos del saber.

Nos defendemos diciendo que ahora el aprendizaje es diferente, que no se trata de saber cosas sino de buscar, seleccionar, organizar la información, etc.

Este es un argumento un poco tramposo, porque es parcialmente cierto. Claro que ahora no se trata solo de saber (supongo que se refieren a saber memorísticamente, que es una mera, mínima e importante parte del saber), sino también de saber hacer; lo he defendido numerosas veces.

Pero saber hacer no es posible sin saber, y saber no es almacenar en la memoria para repetir. Saber, en sentido propio exige, una profunda comprensión de lo sabido, dominio de lo aprendido. Ninguna operación intelectual –propiamente dicha– puede llevarse a cabo si no es sobre la base de un estudio cabal, profundo y serio del objeto en cuestión.

Un vistazo «al saber» de nuestros alumnos en los estudios internacionales de rendimiento, o «su saber hacer», revela que sin lo uno no se da lo otro. Más aún, nos encontramos con que los alumnos que ocupan lugares destacados en las escalas de rendimiento son un pequeño porcentaje respecto a otros países, siendo por el contrario elevado el porcentaje de los que obtienen los peores resultados.

Saber hacer no es posible

sin saber

Pero hay más. ¿Dónde están los alumnos más capaces? ¿Los que tienen más talento? ¿Los excelentes? No están identificados, a juzgar por las cifras que ofrecen los organismos oficiales. ¿Por qué?

¿Cuál es la razón para que una población que puede alcanzar entre el 10 y el 20% de los escolares sea sistemáticamente ignorada año tras año por las escuelas?

Seguro que hay múltiples razones, según los casos, pero me atrevo a apuntar que una muy principal es el anti intelectualismo. Los más capaces y los que de algún modo destacan son vistos con recelo por sus compañeros y por sus profesores; tener la respuesta, o la más brillante se ve como algo intimidante y, por tanto, se evita.

Destacar está mal visto, saber más que otros o tener más interés está proscrito, probablemente, porque hay todavía quien piensa que la escuela está para promover la igualdad y no tanto la equidad.

Estas posturas, que no tienen inconveniente en ensalzar todo lo deportivo (bien está), pero acallan cualquier brillo intelectual, ignoran –deliberada o inconscientemente– que los más capaces nos necesitan ahora, pero que nosotros los necesitaremos a ellos mañana, pues en sus manos principalmente está el desarrollo del saber científico, técnico, humanístico.

No atender al despliegue intelectual de todos los escolares, pero particularmente de los más capaces, es darle la espalda al desarrollo social y apostar, probablemente sin quererlo, por la colonización intelectual de la que inevitablemente seremos víctimas si no ponemos remedio.

Aunque mal de muchos es… epidemia, es cierto que esto no ocurre solo en España, en otros países también se elevan voces críticas. Quizá quieras echar un vistazo a este libro que acaba de reeditarseTermino respondiendo a mi propio subtítulo:

Sí, el anti intelectualismo tiene consecuencias,

lamentablemente funestas, para el desarrollo social

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Ir a la fuente / Author: Javier Tourón

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ORGULLO DE SER HUMANOS

Publicado el

En 1968 pudimos alejarnos suficiente por primera vez

para ver el mundo en persona

Fue una gran experiencia incluso para los que lo vimos filmado, pero lo más sorprendente fue que ya sabíamos perfectamente cómo era.

Parece una verdad de Pero Grullo, pero esconde una verdad que se nos escapa entre los meandros de la historia oficial. Saber cómo son las cosas antes de verlas. El cuento de los tres sabios ciegos que intentan saber cómo es un elefante es una alegoría entrañable, pero si damos tiempo a los sabios y el elefante se deja manosear, acabarán sabiendo perfectamente cómo es ese animal… excepto su color.

Ésa es la experiencia, pero el conocimiento no les está vedado. Los humanos somos el animal que tiene a su disposición todos los puntos de vista. Se trata sólo de perseguirlos. Y sólo los prejuicios o la pereza nos pueden frenar. Recordemos también la parábola de los tres monos tapándose con las manos su conexión con el mundo.

Somos el animal que tiene a su disposición

todos los puntos de vista

Cuando un ser humano tenga la experiencia de pisar y ver el suelo marciano recibirá una gran emoción, pero le parecerá estar pisando un viejo conocido. Colón no encontró nada especialmente desconcertante. Las aguas del Pacífico eran semejantes en casi todo a las del Atlántico. Pero estaba la emoción.

Y eso pueden remedarlo los niños que vienen de su piso, de su jardincito de juegos y del asfalto y enlosado de las calles. En la escuela deben haber mares, desiertos arenosos, selvas impenetrables y estepas heladas. En la escuela debe haber maravilla que nace de lo nunca experimentado.

Sólo los prejuicios o la pereza

nos pueden frenar

El ser humano empezó haciendo líneas. Parece que nuestro cerebro está preparado para resumir en líneas («De las células a las civilizaciones» por Enrico Coen, Crítica, 2013). Y pronto pasó a planos. Tenemos planos de la Babilonia antigua. Hacer una pirámde con los medios de su época requería una planificación detalladísima y en tres dimensiones, dadas las cámaras internas y pasillos a diferentes alturas.

Tal vez los mapas de la Roma antigua no fueran una maravilla, pero eran suficientes para sus propósitos. Bastaba con cartografiar las vías como hoy lo hacemos con el metro. Era un imperio de ciudades como el metro lo es de estaciones. Los portulanos medievales estaban llenos de líneas, rutas, ángulos y divisorias entre vientos. Y, sobre todo, las costas.

Pronto se imaginó el mapa como un dibujo de costas. Los escandinavos dieron el pistoletazo de salida, se podía uno arriesgar y llegar adonde fuera. La Edad Media fue la travesía del desierto necesaria para pasar de la leyenda y el rumor al conocimiento, de la seguridad del imperio conocido a la aventura del mundo por conocer.

Por las razones que fuera ese salto de mentalidad se dio en Europa, el continente en que se fundieron la competencia y la cooperación. Veníamos de la introspección medieval saturada y estábamos ávidos de conocimiento. La imprenta se inventó en China pero obtuvo su excelencia en Europa. Fue un momentum. La numeración se inventó en India, pero la ciencia matemática progresó en Europa.

Cuántas vidas.

Cuántos diarios.

Cuántas pequeñas informaciones discutidas, cotejadas, impresas, revisadas, proyectadas en líneas

Un mapa del siglo XVI parece burdo, pero las formas esenciales están bien lineadas. Rumores, atavismos e islas brumosas inventaron aún un continente austral inexistente durante dos siglos. Pero el ser humano es tesonero y sagaz, capaz de morir sólo para ver.

En el siglo XVIII, después de miles de esfuerzos ímprobos, vidas dedicadas, rigor, comunicación y debate, los mapas ya prefiguraban con gran exactitud los que veríamos dos siglos después desde el espacio. Y no tenemos bastante.

El momentum europeo

ya pasó

China, India y América tendrán el suyo. África está viniendo. Allí nacimos, en Asia nos graduamos, en Europa nos doctoramos, en América emprendimos. Ahora nos toca a todos.

¿Quién perdería tiempo escolar españolizando

si se puede sentir orgullo de humanidad?

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Ir a la fuente / Author: Josep Maria Turuguet

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MITOS DE PRIMERA PARA ALUMNOS DE PRIMARIA

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¿Por qué los mitos griegos?

¿Sabías que los griegos, con ayuda posterior de los romanos, crearon una de las mitologías más bellas del mundo? Son historias fabulosas, fantásticas y fáciles de entender.

Siguen estando cerca de nosotros, y seguimos hablando de ellas porque han sido, son y seguirán siendo una fuente de inspiración inagotable de escritores, pintores, escultores y pensadores de todos los tiempos.

Todas ellas nos ayudan a explicar esas obras maestras de pintores y escritores, que han plasmado episodios mitológicos. Nos han dejado huella en nuestro idioma y están en las películas de aventuras, en las estatuas, en los edificios…

No nos damos cuenta, si no prestamos atención, pero, al acercarnos a ellas, nos proporcionan miedo, asombro, alegría… todas tienen el poder de la fantasía y nos descubren las pasiones humanas, haciéndonos soñar desde niños.

Mitología para niños – Engracia Robles

Desde el principio de la Humanidad todos los pueblos han creado sus propios mitos con los que el hombre ha tratado de dar explicación a los misterios que le rodean. Pero nuestro alumnado, en ocasiones, termina la Enseñanza Secundaria Obligatoria creyendo que un personaje mítico simplemente es un cantante de moda, un actor de cine o incluso un deportista, y que los héroes han nacido con Spiderman o Batman.

Por tanto, nuestra experiencia como docentes nos dice que es preciso que ya desde la educación primaria el alumno tenga la posibilidad de acercarse a la mitología griega, lo que hará que puedan darse cuenta de que aún hoy Saturno, Perseo, Aracne, Pigmalión y todos los personajes mitológicos están presentes en nuestras sociedades. Los niños y las niñas entrarán en un universo lleno de fantasía tras el que podrán atisbar las raíces de nuestra propia cultura.

Gracias a estos contenidos mitográficos también podrán reconocer la influencia de la cultura occidental en todas las manifestaciones culturales de todas las épocas inspirados en ellos, valorando el potencial creativo que encierran los mitos clásicos y su  capacidad para encarnar con arquetipos muchos de los problemas existenciales de la vida humana.

Pero no nos conformamos con la lectura de estas historias, llenas de emociones, pues ellas mismas nos dan la posibilidad de que el alumno mejore su expresión oral y escrita, a la vez que pueda educarse desde el punto de vista creativo.


NOTA DEL EDITOR

Engracia Robles, autora de INED21, acaba de publicar un excelente libro de texto, magníficamente ilustrado por Laura Cerdán titulado: Mitologia para niños. Se trata de un primer acercamiento al mundo mitológico grecolatino de la edad infantil, contada e ilustrada para niños, con actividades de comprensión lectora, escrita y plástica-visual para que cada historia pueda, no sólo leerse, sino también apropiarse, aprenderse y sacar sus propias conclusiones.

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Ir a la fuente / Author: Engracia Robles Rey

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PROTEJAMOS LA CULTURA DE NUESTRAS ORGANIZACIONES DE NUESTRO EGO

Publicado el

«La resignación es un

suicidio cotidiano»

Honoré De Balzac

PROTEJAMOS LA CULTURA DE NUESTRO EGO

Hasta ahora hemos hablado de la creación de empresas que valoren las ideas, estas además nos proporcionan una colaboración, dónde además intentamos definir la cultura de la propia organización para así definir las estrategias dentro de la empresa, como la mejora de los procesos. A todo ello si le sumamos la creación de una cultura de colaboración de gratitud; por fin, podremos empezar a ver un poco de luz, hacía dónde podríamos ir. Con todo, es esencial que protejamos la cultura de nuestro ego.

Tiempo atrás, hablamos de la importancia de la creación de la cultura en las empresas. La creación de la cultura necesita mucho trabajo. No es un uno y hecho. Requerimos el mantenimiento y el cuidado continuo para mantenerla sana y en consonancia con nuestros valores. La cultura no es un concepto abstracto, etéreo que existe y funciona en un vacío. Se crea, influenciada y dependiente de la dirección.

Y allí entra en el desafío,

entra nuestro desafío

EL DESARROLLO DE TODAS LAS PERSONAS

Como líderes, somos seres humanos falibles que tienen necesidades y deseos, pero no olvidemos nuestra humildad, como signo de liderazgo y de personas. La cultura dentro de la organización nos proporciona un contexto en el que podemos, o no, alcanzar el éxito. Es un conjunto de normas sociales aceptables, comportamientos, lenguaje, símbolos, rituales, incluso en la vestimenta… donde obtenemos la imagen que queremos al final obtener.

Como líderes, tenemos la oportunidad y la responsabilidad de asegurarnos que la cultura sea beneficiosa para el resultado final, así como apoyar el desarrollo de todas las personas que operan dentro del mismo contexto.

Entonces, ¿qué ocurre cuando una persona tiene necesidades y deseos los cuales crean un conflicto entre la protección del propio ego y la protección de la cultura de toda la organización?

CHECK-IN Y CHECK-OUT

Lo hemos visto esto muchas veces. Incluso las personas, las que consideramos líderes, más bien intencionados pueden ser víctimas de este desafío. Tanto los líderes como la imagen de ellos mismos, pueden ser mermadas en cualquier momento, pero al fin y al cabo, todos somos seres humanos simplemente tratando de superarnos día a día. Necesitamos mucho trabajo para ir más allá de nuestro ego y así podemos proteger nuestra cultura, dentro de la organización como fuera de ella.

Mantengamos las alertas, a través de nuestro desarrollo, al final del día podemos hacer los check-in y check-out de las cosas que necesitamos o no:

Nuestra práctica sobre la auto-conciencia de nosotros mismos. El mayor riesgo para mimar a nuestro ego es no estar conscientes que lo estamos haciendo. Muchas veces, el mayor desafío que nos enfrentamos al hablar con personas que nos pueden estar dirigiendo o liderando, cuando hablamos sobre si nos estamos ayudando a llegar a un lugar en el que incluso podamos admitir que estamos protegiendo nuestro ego. Démonos una patada en nuestro propio culo y hagámonos algunas preguntas difíciles.

CULTURA DEL MIEDO

¿Qué papel juega nuestro ego en nuestras decisiones y el comportamiento que tenemos como lideres?

Buscamos los valores, nuestros valores de la organización. Por lo general, nuestro ego no se rige por los mismos valores que hemos utilizado para crear la cultura de la organización, creemos que vamos a facilitar el éxito de la organización.

A menos que, por supuesto, queramos una cultura de ególatras que tratan de mantener su posición o status floreciente, como si fueran los “intocables de Eliot Ness”, esas personas tóxicas, que por salvar su cuello no muestran ni compasión ni ganas de trabajar de forma conjunta, por falta de humildad, por falta de cultura organizacional o simplemente, por no perder lo que tienen, aplastando a los demás a través de la cultura del miedo.

LOS EGOS SON COMO LAS SETAS

Sí, no pensamos. Cuando damos un paso atrás por un momento y vemos si estamos en alineación con los valores que hemos creado o que se han creado, nuestro ego se vuelve mucho más claro, nos podemos ajustar en consecuencia al mismo para ir a la par.

Encontramos un «sargento de armas tomar». Habríamos de tener al menos una persona en nuestra red que nos diera una patada en las regiones inferiores cuando nos portamos mal o hacemos algo mal. (Yo las tengo, las he tenido y las sigo teniendo, encima les doy las gracias por esa patada, porque gracias a ella mejoro).

Tengamos a una persona de confianza, un mentor o lo que sea de nuestro agrado. Sólo asegurémonos que son dolorosamente honestos y no nos dejan pasar nada, es decir, que no nos consienten.

Los egos son como las setas; crecen bien en la oscuridad y cubiertas con las hojas caducas de los arboles, es decir con la basura del bosque natural.

NUESTRO PODER, EN LA REFLEXIÓN

Reflexionemos. Tomémonos nuestro tiempo para pensar de nuevo acerca de nuestro comportamiento y sobre las decisiones que hemos adoptado en el pasado. No nos limitemos a recordar de vez en cuando, pongamos como una fecha en el calendario, para actuar, pasar a la acción.

Sí, nos acabamos de decir que nos pongamos una acción en nuestro calendario. Sin culparnos aquí. La cantidad de tiempo que pasamos tratando de apagar incendios culturales causados por un ego sin control es mucho menos que el tiempo que tardaríamos si dedicáramos de 15-20 minutos de reflexión. Nuestro poder en la reflexión.

Empieza a ser hora, que los egos queden atrás, si realmente queremos construir algo, si queremos cambiar, si queremos crear, si al final lo que queremos es mejorar nuestra cultura organizacional, de equipo, de grupo o individual ¿qué otras cosas podríamos hacer para proteger la cultura dentro de la organización delante de los «ego»?

«Ahora no es un fragmento de tiempo.

AHORA es el tiempo total, eterno»

Alejandro Jodorowsky

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Ir a la fuente / Author: Ricard Lloria

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PROYECTO: «BUSCANDO A MARY»

Publicado el

Buscando a Mary es una adaptación del musical Mary Poppins, en el que el alumnado tiene la oportunidad de hacer un recorrido artístico y cultural por diferentes rincones de la capital de Tenerife, con la música y el teatro como hilo conductor. Este proyecto nació de un trabajo piloto titulado «El rey león» del que se obtuvo muy buenos resultados, no solo desde el área de artística, también desde el área de Lengua y literatura.

Mi compañera Luly, jefa de estudios y profesora de Lengua Castellana y Literatura, y yo profesora de educación artística, fuimos las encargadas de llevarlo a cabo en el centro CEIP Almácigo. Este proyecto fue una herramienta educativa con nuestro alumnado; tanto en el ámbito académico, como en el ámbito social, emocional, de esfuerzo y dedicación, fomentando así una convivencia positiva en el Centro.

El musical ha sido una experiencia única en el Colegio y se representó en el teatro de Guía de Isora, donde las familias y vecinos pudieron disfrutar del trabajo del alumnado. Fueron nueve meses de trabajo duro. Yo, como especialista de Educación musical, preparé las coreografías, la escenografía y adapté el guión para que cada escena fuese contextualizada y representase la realidad familiar, social y cultural de Tenerife. Mi compañera Luly desde el área de Lengua trabajó la dramatización, gestos y diálogos.

TEA

Espacio de las Artes

La trama es muy divertida. La primera escena presenta a una familia en el comienzo de las vacaciones veraniegas con dos hijos que no saben qué hacer con ellos, porque los padres trabajan y la abuela no quiere saber nada, puesto que ella también tiene derecho a sus vacaciones.

En el escenario se buscan soluciones para el cuidado de los menores y se contrata a una maestra en paro. En las siguientes escenas la niñera encontrará la manera de concienciar de la importancia de respetar y conservar el patrimonio cultural con un paseo por el TEA Tenerife Espacio de las Artes, de mano de uno de los pintores canarios más joven y contemporáneo, Pedro Paricio, quien quedó impresionado por la forma de mostrar su obra desde el escenario de un teatro y, sobre todo, a través de la danza.

Cabildo de Tenerife

Además, gracias al artista, fuimos invitados por el Cabildo de Tenerife a asistir como ponentes en el Festival Índice para exponer nuestro proyecto como una buena práctica docente. En otra escena se trabajó con el alumnado, a través de la elaboración de una línea del tiempo, la época de la piratería en Canarias y se representó un paseo por las Graciosa de manos de unos piratas muy simpáticos, Membrillo y Galeón.

Con ello, pudieron aprender la Ruta de los castillos, el Cañón Tigre y saber cómo era la vida de los piratas y corsarios. Cada una de las escenas eran interpretadas mediante piezas vocales, instrumentales y con coreografías inventadas, previo análisis de la obra musical: formas de las piezas, cualidades del sonido, velocidad, tempo, autores e intérpretes.

El alumnado disfrutó muchísimo de cada una de las coreografías, donde yo, como directora artística, coordinaba y daba forma a cada una de las ideas de los alumnos. Cada día venían con inquietudes referentes al mundo del espectáculo. Querían conocer todos los profesionales que hay dedicados a él: maquilladores, músicos, actores, bailarines, cantantes, técnicos, etcétera. Esta inquietud por descubrir más hizo que valorasen cada una de estas profesiones y muchos viesen una oportunidad de futuro.

Para la elaboración del decorado se utilizó materiales reciclados, pues la solidaridad con el medio ambiente es uno de los objetivos de este proyecto. Era impresionante ver cómo los niños y niñas iban cargados al colegio de cartones, botellas, papel reciclado, corchos, telares, ropa usada; todo valía para hacer estructuras y construir obras tridimensionales, decorando el escenario con figuras geométricas para así ensalzar la obra de Pedro Paricio.

Fue tal nuestro interés y esfuerzo en mostrar la obra del pintor que este dejó sus compromisos en Londres para hacer una visita por sorpresa al teatro y ver el último ensayo. Los alumnos se quedaron alucinados y aprovecharon el guión para hacerle una entrevista de la que sacaron una valiosa conclusión: la esencia del artista pervivía en cada una de sus obras, aunque evolucionase con el tiempo.

Para llevar a cabo un musical el trabajo cooperativo es fundamental y fue muy enriquecedor ver cómo el alumnado se implicó, cooperó en la planificación y en la organización del proceso creativo, organizándose en grupo y, lo más importante:

Respetando las aportaciones de los demás, ya que era un aspecto trabajado en otras situaciones de aprendizaje en el colegio.

Este proyecto impulsó la relación entre la comunidad educativa, proporcionando pautas que permitían la confrontación y modificación de puntos de vista, la coordinación de intereses, la toma de decisiones colectivas, la organización de grupos de trabajo y la superación de los conflictos mediante el diálogo, superando cualquier forma de discriminación fomentando la convivencia positiva.

Esta bonita experiencia musical no hubiese sido posible sin la pasión por el teatro de mi compañera, quien supo sacar lo mejor de cada personaje adaptando el guión a la modalidad canaria de la lengua, uso del léxico y expresiones canarias, e impregnando cada escena de un toque de humor.

En lo que se refiere a la evaluación de los alumnos y alumnas, se elaboraron unas rúbricas a partir de los criterios de evaluación de cada una de las áreas implicadas, tales como la dramatización, la expresión corporal con las coreografías, la interpretación musical y análisis de la obra con las partituras, la historia a través de una línea del tiempo, la expresión escrita con la elaboración de una carta y el guión de presentación, el cálculo de áreas a través del tangram y figuras geométricas, diseño en 3D de la escenografía, entre otros.

En síntesis, hemos querido con la realización de este musical que los alumnos trabajen en grupo, que convivan de forma positiva, que aprecien el teatro y el género musical, que se acerquen al mundo del arte y de la historia y, sobre todo, reivindicar la presencia de las:

Artes escénicas y plásticas en la escuela pública

para un mayor desarrollo integral del alumnado

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Ir a la fuente / Author: María de los Ángeles Bonvín Faura

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BAILA

Publicado el

La capacidad de adaptación

Necesitamos aprender más y más rápido. Por un motivo muy sencillo… el mundo no se queda quieto y la capacidad de adaptación ha pasado a ser una habilidad necesaria. En este mundo híper VUCA, en el que casi todo cambia constantemente, para impulsar un proyecto –personal o profesional– es necesario ser flexibles, porque van surgiendo imprevistos, porque algunas circunstancias pueden cambiar o, simplemente, porque no todo es como habías supuesto.

La vida da muchas vueltas,

o aprendes a bailar…

o te mareas

Ciertamente, la vida da muchas vueltas. Disponemos de más datos y de más capacidad de cálculo que en cualquier otra época de la historia, pero tratar de anticipar qué va a ocurrir es cada vez más difícil. Y la capacidad de adaptación es como bailar. Es cuestión de seguir el ritmo de la música que suena, es cuestión de escuchar y es cuestión de responder a lo que escuchas.

En la vida es cuestión de bailar… y en los procesos que aplicamos a nuestro trabajo o a nuestros proyectos, también. Si los procesos seguían antes una trayectoria lineal, lo que funciona actualmente son los procesos iterativos.

Cualquiera que sea el proyecto que quieras impulsar, no es necesario esperar a tener una definición perfecta del mismo para ejecutarlo, haz algo que funcione… y adáptalo después. No esperes a tener algo perfecto para  llevarlo a la práctica. Lo que funciona es hacer, probar y adaptar.

La capacidad de adaptación es

como bailar

¿Cuál es el objetivo de experimentar con nuestro proyecto? Pues justamente  poder obtener información para comprobar si funciona o no, y así poder adaptarlo a aquello que esperan otras personas.

La metodología

Lean Startup

La metodología Lean Startup sigue un proceso que se puede sintetizar en el siguiente esquema:

El proceso empieza con la idea. Una vez decidida la idea que vamos a impulsar, se trata de crear el “producto mínimo viable” (PMV) que nos permita mostrar y probar cómo funciona en el mundo real. Con esta fase de experimentación, conseguimos medir el éxito de nuestro “producto” (sea el que sea). Ello nos proporciona datos, una información valiosa que nos sirve para aprender qué es lo que funciona y qué es lo que no, para introducir las modificaciones pertinentes y trabajar en mejorar nuestro proyecto.

La adaptación, por tanto, es fundamental y constituye una de las bases más importantes del éxito de nuestro proyecto. Un mismo proyecto, adaptado adecuadamente o no a lo que funciona en la realidad puede ser un éxito o puede ser un fracaso.

Por ello, para conseguir tus objetivos, cuando ya has puesto en marcha tu idea, no se ha terminado el proceso… queda una parte fundamental: la adaptación.

Adaptación significa, pues, probar y modificar en función de los resultados obtenidos con la prueba. De hecho, cualquier proyecto deberá seguir un proceso de adaptación y mejora continua para tener éxito y mantenerse. También en tu vida sucede lo mismo, las cosas cambian y de repente te puedes encontrar ante circunstancias complicadas, ante lo que te parece un problema. Pero piensa que:

El problema no es el problema…

el problema es tu actitud ante el problema

Jack Sparrow

Piensa en tu actitud ante el problema y date cuenta de que lo importante es reaccionar, buscar qué debería suceder para que se solucionara tu problema. Y entonces es cuestión de moverse, y mejor hacerlo al ritmo adecuado.

Baila…

En un entorno tan cambiante como el nuestro, es poco recomendable mantenerse quietos, permanecer estancados en nuestra zona de confort

Se trata de aprender más y de aprender más rápido. No se trata de velocidad por velocidad, sino que se trata de modificar la velocidad para adecuarla al cambio. Ser capaces de detectar más y mejores oportunidades en todo aquello que te sucede, aprovechar los resultados de la experiencia para mejorar continuamente… se trata de agilidad.

Y la agilidad se entrena.

Y la decisión de moverte o no es tuya.

Puedes quedarte parad@, nadie te obliga a bailar.

Pero yo lo tengo claro, me gusta bailar…

Dance me to the end of love…

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Ir a la fuente / Author: Marta Grañó

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